Как контролировать процессы управления? Инструменты ИСУП для проектного офиса. Часть 1
Елена Филипова, руководитель корпоративного проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Management Institute, квалификация Project Management Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»
Программный продукт для управления проектами, по моему мнению, является полноправным сотрудником проектного офиса. Он предупреждает, подсказывает, опрашивает, анализирует и сводит информацию, отыскивает нужные данные и всегда рядом с каждым руководителем проекта и каждым участником проектных работ. Конечно, много зависит от правил и стандартов, тем не менее, ключевых инструментов управления не так много. Как выбрать те самые и прямо со старта заставить их работать? Как помочь сотрудникам проектного офиса доказать свою эффективность и научить быстро реагировать на сигналы КСУП? Какие функции системы и как использовать, чтобы наполнить ее жизнью и заставить двигаться?
Сложно себе представить, как строилась бы работа проектного офиса при отсутствии ИСУП. Если вы не можете обеспечивать выполнение процесса на программном уровне и быстро получать необходимые сигналы, чтобы вовремя отреагировать и навести порядок, то вам придется прибегнуть к жестким правилам, бюрократии и соответствующей мотивации. Примеров таких КСУП множество. Сотрудники проектных офисов вынуждены работать с множеством систем, синхронизировать данные, выпрашивать отчетность, вязнуть в переписках, ища ответы и доказательства, снова и снова бороться с ошибками, просрочками и проблемами. «А разве можно иначе?» – спросите вы. Можно и нужно, если сосредоточить усилия на ключевых процессах и применять правильные инструменты! Какие инструменты нужны проектному офису, чтобы быстро почувствовать эффекты от применения КСУП?
С одной стороны, в начале своей работы для ПрОф очень важна функция по поддержке новых стандартов управления. Ведь когда вы только создаете правила, проверяете их, настраиваете инструменты, нужно быть рядом с людьми: поддерживать и обучать их, слышать возражения и потребности, улучшать и адаптировать систему. В своей практике с каждым руководителем проекта я оставляла одного из сотрудников ПрОф. Именно он обучал, как работать с проектом по-новому, какие отчеты применять, на какие индикаторы реагировать, как пользоваться системой и получать от этого максимальную пользу. В этой связи инструменты проектного офиса ровно такие же, как и у всех участников КСУП: руководителей проектов, программ и портфелей. Проходя вместе с проектными командами по жизненному циклу проекта или программы, ПрОф обнаруживает риски и возможности, подсказывает правильные шаги, разъясняет правила, а, значит, использует и диаграмму Гантта, и отчеты о статусе, и списки задач и поручений.
С другой стороны, проектный офис – владелец большинства процессов КСУП. На правах своей роли он должен обеспечивать корректность исполнения процедур, их соответствие стандартам, быстро находить отклонения и возможные риски, а также повышать эффективность процессов. Для этого важно видеть картину управления «сверху», понимать, как работает система на уровне всего портфеля и корректировать проблемные зоны. В ходе внедрения КСУП не нужно организовывать тотальный контроль. Чтобы быстро получить эффект от применения подходов к управлению проектами, стоит сосредоточиться на контроле ключевых процессов, приносящих результаты. В этой связи вспомним процессы управления по результатам и определим инструменты их организации и контроля для проектного офиса.
Задача проектного офиса – обеспечить регулярное выполнение процессов, корректное применение методов и техник и использование данных для принятия решений. То есть, с точки зрения контроля, ПрОф нужно сосредоточиться на вполне конкретном перечне функций:
- Контроль старта проектов;
- Контроль исполнения планов;
- Контроль изменений и выполнения решений;
- Контроль завершения работ и приемки результатов;
- Контроль достижения целей и получения выгод.
Прежде всего, для контроля процессов необходимо обеспечить, чтобы все проекты ИСУП отражали текущий этап жизненного цикла или текущий процесс. Важно, чтобы программный продукт умел фиксировать его и использовать в отчетности.
Пример отражения жизненного цикла проекта
Понимая, какой процесс проекта выполняется на текущий момент, можно подобрать инструменты, которые помогут определить качество исполнения, сравнить и проанализировать показатели процесса, выявить ошибки и риски. Тогда функция контроля будет выполняться своевременно и эффективно. Давайте рассмотрим такие инструменты на примере системы ADVANTA.
Контролируем старт проектов
Задача по обеспечению своевременного старта проекта лежит не только на руководителе проекта. Еще до создания Устава важно зафиксировать проект в плане портфеля или программы. Какие проекты и когда необходимо запустить, какова их продолжительность, заказчики и выгоды, как они связаны между собой – вот основные вопросы для этой функции. Поэтому работа над обеспечением своевременного старта начинается с создания и анализа реестра проектов. Для каждого проекта необходимо зафиксировать плановый старт и финиш, приоритет, параметры категории и другую информацию, которая поможет понять значение проекта для организации. Когда работа по формированию и утверждению портфеля завершена, важно сделать рассылку (встречу) для ключевых сотрудников компании, в которой рассказать о плановых проектах, их роли и выгодах. В рамках такого совещания обозначается ответственность за запуск проектов и программ, сроки (месяцы) планового старта и завершения.
Пример карточки проекта с реквизитами
Пример проектов портфеля
Работа ПрОф должна быть направлена на достижение цели управления проектами, то есть своевременный старт и завершение проектов, получение плановых прибылей и выгод. Для этого нужно не дожидаться, когда наступит срок запуска проекта, а работать на опережение, то есть регулярно отслеживать плановые сроки начала проектных работ и поддерживать действия по своевременной подготовке соответствующих документов и решений. Например, за месяц до планового старта можно сделать рассылку ответственным о необходимости подготовки Устава, приложить шаблон Устава, дать ссылку на правила заполнения и контакт сотрудника Проектного офиса для получения консультаций. Это, как минимум, является корректным напоминанием или подсказкой. В своей практике я всегда выгружала такой мини-реестр из системы и направляла на его основе письмо с таким содержанием:
«Уважаемые сотрудники!
Напоминаю вам о том, что в следующем месяце запланированы старты проектов развития, по которым вы являетесь ответственными. Прошу вас в срок до... подготовить и согласовать Уставы ваших проектов. Прилагаю правила подготовки и согласования этого документа, а также его шаблон. По всем вопросам прошу обращаться к вашим кураторам в проектном офисе.
Благодарю за внимание».
Далее прилагалась таблица, выгруженная из информационной системы на основании реестра проектов.
После этого такая рассылка повторялась еженедельно. Поскольку система может показать наличие в системе Устава и других документов, статус их согласования, то можно направлять повторное напоминание только тем, у кого документы все еще отсутствуют.
Не скрою, что такой подход не обеспечивает идеальную дисциплину. Но раннее оповещение, с одной стороны, настраивает на работу ответственных за запуск проекта, а, с другой, при игнорировании дает основание для эскалации. При отсутствии Устава в системе не более, чем за неделю до планового старта проекта я, как руководитель проектного офиса, могла сигнализировать о нарушении на уровень руководства с информированием о рисках недостижения плановых выгод проекта. Это всегда работало и постепенно просрочек старта проектов практически не осталось. При этом я не нажила недругов и со стороны ответственных, потому что, во-первых, они были своевременно оповещены о необходимости такой работы, а, во-вторых, этот процесс работал и в их интересах. Например, если согласование Устава было затянуто со стороны обязательных служб, то такая эскалация помогала ускорить проверку документов и разрешение вопросов.
С точки зрения применения ИСУП для контроля своевременного старта проекта необходимо минимальное количество инструментов:
- Фиксация в проекте жизненного цикла
- Реестр проектов
- Отчет со статусом подготовки и согласования обязательных документов проекта
Контролируем исполнение планов
Контроль исполнения проектов необходим, чтобы предоставить топ-менеджменту общую картину по статусу исполнения портфеля. Определить уровень отставаний и опережений, существующие риски и дать возможность вовремя включить административный ресурс. Не менее важно проконтролировать, что команды проекта действительно понимают существующие правила и методы, используют их и управляют проектами так, как определено стандартами.
Для выполнения первой функции контроля достаточно иметь в системе инструменты утверждения планов и построить отчеты, показывающие отклонения фактических и плановых показателей. На основании Устава ПрОф может зафиксировать план выполнения контрольных точек, структуру бюджета и сразу начать отслеживать наличие отклонений. Такие отчеты обеспечивают своевременную идентификацию рисков и сразу дают почувствовать эффекты от управления проектами.
В процессе запуска КСУП я ежедневно проверяла отклонение контрольных точек проектов. Если отклонение было менее 5%, то мы связывались с руководителем проекта и предпринимали все меры для ее устранения. Если же такая просрочка была более 5% от плановой даты передачи промежуточных результатов, то я озвучивала риски неисполнения проекта на ежедневной планерке для топ-менеджмента и демонстрировала онлайн витрину системы. Таким способом, с одной стороны, мелкие просрочки не выходили на высший уровень, с другой стороны, топ-менеджмент обращал внимание на просрочку и своевременно принимал меры.
Пример утверждения базового плана по срокам в диаграмме Гантта
Пример отчета по отклонениям КТ
Как правило, большинство ПрОф сосредоточены на выполнении первой контрольной функции, а про отслеживание применения методологии забывают или не считают это важным. А это очень важно! Если понимать, как управляется проект изнутри, и способствовать корректному исполнению процессов сотрудниками, то проекты будут действительно управляться лучше, что является целью проектного офиса и одним из показателей его эффективности. Кроме того, можно быстрее адаптировать систему управления под нужды исполнителей и сделать ее более применимой, а, значит, более живой и актуальной.
Для такого контроля «изнутри» я предлагаю сосредоточить внимание на регулярных коммуникациях проектных команд. Проектному офису нужно организовать такие коммуникации: помочь согласовать время и формат, показать, как их проводить быстро и эффективно, и как при этом использовать систему, чтобы контролировать решения, принятые на уровне команды.
Уже при согласовании Устава мой проектный офис фиксировал время регулярных совещаний. В ходе проекта ПрОф строго следил за выполнением этого расписания, при этом ответственными за организацию митингов были его сотрудники. Как правило, в начале проекта сотрудник этого подразделения все делает самостоятельно, затем совместно с руководителем проекта и, наконец, просто присутствует как участник и помощник. В ходе короткого митинга в систему фиксировались локальные планы выполнения проекта, решения и поручения. Вся команда могла видеть контрольные точки высокого уровня, необходимые работы на следующий отчетный период, зафиксированный статус и другую информацию. А система использовалась для того, чтобы все одинаково понимали, какие работы и как исполняются: кто лидер, кто аутсайдер, какие проблемы есть в проекте, что необходимо изменить.
Пример отчета по статусу в справочнике проекта
Пример отчета по поручениям проекта
Резюмируя, можно выделить стартовые инструменты контроля исполнения проекта в ИСУП:
- Инструменты фиксации планов: по срокам, бюджету, ресурсам;
- Возможности для построения отчетов с индикацией отклонений от плановых показателей;
- Инструменты для фиксации статуса внутреннего исполнения проекта, рисков и поручений проектной команде;
- Отчет для контроля исполнения поручений на уровне проекта.
Во второй части статьи поговорим о функциях ИСУП по контролю управления изменениями и выполнением решений, а также об инструментах мониторинга завершения проектов и достижения целей.
