Проектное управление для топ-менеджера: инструменты и практики

Елена Филипова, руководитель корпоративного проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Management Institute, квалификация Project Management Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»

Когда процесс управления уже построен – требуемые решения заранее известны, в соответствии с функциями определены те, кто будет эти решения принимать – вопросы процесса редко доходят до первых лиц. Противоположная ситуация с управлением проектами. Даже в «типовом» проекте часто бывают ситуации, когда без власти первых лиц принять решение невозможно или опасно для вложенных инвестиций. Означает ли это, что руководство должно открыть свои двери для руководителей проектов или стоит рисковать и отдавать решение вопросов менеджеру проекта? Как одновременно уметь быстро реагировать на возникающие запросы, но не превратить работу в хаос? Поговорим об инструментах управления проектами, которые необходимы топ-менеджменту, об их возможностях и выгодах применения.

Что нужно знать руководству о проектах, а на что стоит «закрыть глаза»

Несчастен тот руководитель организации, который знает все о ходе проекта. Какие задачи сейчас выполняются и кем, сколько нужно денег и на что, кто с кем поспорил и почему, кто из исполнителей выходит в отпуск и когда вернется и еще много подробностей. Весь проектный менеджмент строится для того, чтобы снять эту головную боль с заказчика (а генеральный директор очень часто и есть внутренний заказчик проекта). Если же вы все еще интересуетесь такими вопросами – значит, проектного менеджмента у вас нет. Или он не работает. Возможно, некоторые руководители зададут резонный вопрос: «Как же мне не интересоваться этой информацией, ведь я хочу вовремя реагировать и помогать проекту!». В том-то и дело, что «реагировать и помогать» – не то же самое, что «собирать информацию». Давайте определим те области управления проектами, на которых руководству стоит сосредоточить внимание.

1. Отбор проектов. Решения, на что тратить ресурсы организации – традиционно задача топ-менеджмента, ее нельзя делегировать. Однако вся подготовка такой информации должна лежать на подчиненных структурах. Представьте себе топ-менеджера, которые организует сбор идей, копается в почте, чтобы проанализировать предложения, организует совещания для прояснения выгод от идеи или плана окупаемости, и вы поймете, что эти задачи точно не должны стать частью работы первого лица.
2. Запуск проекта. Во многих компаниях логичной обязанностью руководителя является утверждение формального старта проекта. Для небольших компаний это несомненно так, а для тех, кто имеет дело с годовым планированием, такое решение принимается раз в год на все планируемые проекты сразу. Но кроме выделения ресурсов нужно уделить внимание самому процессу запуска. Наибольшее затруднение в том, чтобы проект реально начал выполняться, и тут сложно действовать без поддержки топ-менеджмента. Руководитель компании должен понимать, запущены ли работы, а если нет, что мешает и как можно продвинуть старт.
3. Выполнение проекта. Если проект все же стартовал, то руководству должно быть не так важно непосредственное выполнение работ (кто что сейчас делает), как получение результатов и контроль их использования. Задача топ-менеджмента – отслеживать выполнение планов по срокам и финансам проекта, понимать возможные риски получения результатов и вовремя принимать решения по их устранению.
4. Завершение проекта. Когда проект завершается, многие руководители организаций и вовсе снижают свой интерес к работе над ним. А это в корне неверно, ведь именно завершение часто способно или сделать проект успешным или свести все усилия на нет. Внимание руководителя должно быть приковано к запуску результатов, нужно проконтролировать, что все результаты проекта переданы заказчику и начали применяться.
5. Возврат инвестиций. Как это ни странно, но про возврат инвестиций снова думают не все топ-менеджеры и даже владельцы бизнеса. Если проект является основным продуктом компании (строительство, инженерные системы, ИТ-разработки и т.п.), то за его окупаемостью, как правило, следят. Если же проект выполняется для получения других выгод (снижение трудозатрат, развитие персонала, расширение инфраструктуры и т.п.), то применение таких результатов часто никто не контролирует, хотя ресурсов на выполнение тратится порой ничуть не меньше.

Как организовать принятие решений и освободить руководство

Закон сохранения энергии – основной закон природы, который, как известно, гласит: ничто не возникает ниоткуда и не исчезает в никуда. Другими словами, разгрузка и высвобождение времени высшего руководства должны сопровождаться передачей их обязанностей кому-то другому. Забота о команде, сбор рисков, анализ статуса проектов – все это должно остаться, но не быть ответственностью первых лиц.

Чтобы всем участникам было комфортно работать со всеми перечисленными областями управления проектами, не расходовать много времени на изучение лишних деталей и своевременно принимать необходимые решения, потребуется всего три элемента:

• Должны быть описаны правила (процессы) регулярного контроля: кто собирает сведения, какие, как, кому в каком виде передает, какие ограничения по времени (SLA), какие решения принимаются и т.п.
• Необходимо создать постоянные или временные структуры и роли, которые отвечают за сбор нужной информации или принятие решений. Ответственность за контроль управления должна распределяться между руководителем проекта, офисом управления проектами и проектным комитетом.  Менеджер проекта поставляет нужную информацию, офис управления проектами отвечает за своевременное формирование нужных данных, а проектный комитет наделен полномочиями по принятию решений.
• Требуется организовать работу сотрудников. Подчеркну, что речь идет не о выпуске приказа, кто и что должен делать со строгим надзором исполнения. Чтобы просто не переваливать обязанности высшего руководства на персонал, нужно внедрить инструменты, которые бы помогали легко предоставлять нужную информацию, не тратить много времени на выполнение новых правил и желательно помогать в управлении самих проектов. Я говорю об ИТ-инструментах управления проектами.

Задача правил – определить, что является объектом контроля, какие есть индикаторы принятия решений и с какой периодичностью их нужно предоставить. Задача оргструктур – выполнять такие правила регулярно и следить за их исполнением. А остальной персонал, в первую очередь, должен выполнять свои функции – строить, программировать, рассчитывать, точить детали т.п. Перекладывая на персонал трудоемкие непонятные операции и увеличивая их нагрузку на предоставление отчетности, вы рискуете отнять время у производства важных результатов.

Идеальный вариант управления не в том, что люди послушно изучают многостраничные документы и пишут отчеты, а когда правила встроены в ИТ-решение, которое использует персонал для выполнения проекта, а руководство своевременно получает нужную информацию из первых рук.

Инструменты топ-менеджера, позволяющие управлять комфортно

В своей практике я редко встречала руководителей высокого уровня, которые бы были заинтересованы в новом отчете, даже если этот отчет самый красивый и правдивый на свете.  Если он и нужен, то должен быть на одну страницу, и крупным шрифтом. В управлении проектами такие условия почти невозможно выполнить: каждый менеджер готовит свой отчет, показывает важные ему результаты, говорит о волнующих его проблемах. А таких менеджеров может быть несколько, и у каждого по несколько проектов. Получается солидная стопка макулатуры, которую нужно изучать, задавать вопросы, принимать решения.

Однажды я была руководителем крупного проекта российского уровня: внушительный план, несколько подрядчиков и партнеров, огромное количество заинтересованных сторон. Заказчик требовал отчет по проекту в бумажном виде: в итоге у него на столе оказывалась сброшюрованная стопка результатов, статусов исполнения работ и комментариев. Просто оформление такого отчета у нас занимало почти 40 минут.

Использование ИТ-решения применительно к руководящему составу нужно не для того, чтобы автоматически формировать отчеты, ведь топ-менеджеры и так избавлены от подобного ручного труда. Задача в том, чтобы максимально точно собирать информацию от непосредственных исполнителей и передавать ее в удобном виде первым лицам. Персонал должен выполнять работы и иметь возможность быстро эскалировать нужные для решения вопросы. А высшее руководство должно видеть не мнение конкретного менеджера о проекте, а то, как действительно управляются проекты компании на основе объективных данных. Такой обмен информации при помощи ИТ-инструмента можно представить так:

Конкретные виды отчетов можно настраивать исходя из специфики деятельности или объединять несколько параметров-диаграмм в рамках одного отчета. Но основные отчеты для применения топ-менеджментом такие:

• Сводная информация по статусу проектов позволяет оперативно увидеть наличие проблем в соблюдении сроков, понять, какие результаты отстают и своевременно планировать риски.
• Отчеты по исполнению бюджетов концентрируют внимание на дефиците средств или возможных резервов, позволяют выявить экономию или не допустить кассовые разрывы.
• Отчеты по загрузке ресурсов объективно покажут, есть ли недозагрузка персонала и где требуется усиление состава.
• Отчеты по контролю процессов выявляют нарушителей корпоративных стандартов и помогают выравнивать управление.

При этом все эти данные могут быть расположены на одной электронной странице, снабжены индикаторами и включать ссылки для более подробного рассмотрения информации, если это необходимо.

Пример дашборда управления портфелем проектов в системе ADVANTA

Пример дашборда управления стоимостью в системе ADVANTA

Пример дашборда управления трудовыми ресурсами в системе ADVANTA

Пример дашборда контроля процессов управления в системе ADVANTA

Участие руководства – важнейший фактор успеха развития компании и исполнения ее проектов. Вовремя используя нужную информацию, топ-менеджмент обеспечивает проекты необходимой поддержкой. Если же топ-менеджер вынужден тратить время для оперативного управления работами и изучения объемной и часто ненужной информации, его производительность снижается, а требующие его внимания зоны управления могут недополучать необходимых решений.

Эффективная система управления проектами и ИТ-решение – необходимость современного бизнеса и основа его развития. А топ-менеджмент – ключевое заинтересованное лицо такой системы, ее главный пользователь и получатель выгод.