Как эффективно организовать Проектный комитет? Часть 1
Елена Филипова, сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP), руководитель корпоративного Проектного офиса «Адванта Консалтинг», автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»
Часто на проектах внедрения КСУП/ИСУП наиболее сложной задачей является подготовка работы Проектного комитета. Можно долго преодолевать непонимание и сопротивление участников проектов, обучать проектных менеджеров методам управления проектами, настраивать под специфику работы программный продукт и тренировать сотрудников Проектного офиса. Но без организации Проектного комитета многие процессы управления проектами просто упираются в тупик. К сожалению, даже создание комитета часто не приносит должного эффекта: требования к подаче вопросов слишком усложняют жизнь руководителей проектов, топ-менеджмент работает с очень низкой пропускной способностью, а проекты не получают своевременных ответов. Поделюсь с вами своей практикой организации процесса принятия решения по проектам.
Упрощайте жизнь Руководителей проектов
Коллегиальные органы, принимающие важные решения, – только теоретически очень удобный способ добиться согласования важных изменений, получить ресурсы, решить конфликт, продвинуть проект. На практике же часто «договориться» о решении без официального процесса и проще, и удобнее. Руководитель проекта может использовать неформальные коммуникации, связи, силу убеждения, собственную харизму и обаяние. Бывают случаи, когда в отсутствие лишних глаз и ушей проще пролоббировать нужный вариант, возможно, не самый выгодный для компании. При этом, как правило, детали, обоснования и причины этого решения останутся незафиксированными и ответственность размоется. Такой подход к принятию решений очень рискован и для компании, и для отдельного проекта: проблему рассматривают однобоко, не учитывают взаимосвязей, смежных вопросов и рисков, и качество решения снижается. Однако даже при наличии описанного утвержденного процесса и коллегиального органа ситуация порой совсем не лучше. Документы с описанием процессов слишком формальны, изобилуют сложными терминами и схемами, имеют большой объем. А Руководителю проекта нужно быстро разобраться, кому, что и как написать, какие материалы для вопроса приложить. Сам процесс рассмотрения может также снижать эффективность: каждая корректировка документа может требовать двух-трех дней для проверки, количество инстанций для предварительного визирования зашкаливает, я уже не говорю о несовершенстве проведения совещаний. Что касается непосредственного заседания, то оно также может завершиться формулировкой дополнительных вопросов, и цикл повторится. А если уж необходимый вопрос решен, то нужно дождаться протокола и применить решение на практике.
В самой сути работы проектного менеджера предостаточно сложностей: планирование и контроль работ, взаимодействие с Заказчиками, командой, поставщиками, разрешение конфликтов, отслеживание рисков. Если ко всему добавить описанный выше процесс принятия важных проектных решений, то перспектива руководить проектом и вовсе наводит тоску и уныние. Как построить процесс принятия решений так, чтобы Руководителю проекта было удобно и понятно? Давайте определим несколько простых принципов такого процесса для этой роли.
1. Обеспечить «единое окно» для обращений. Это значит, что менеджеру проекта не требуется запоминать или долго изучать, что именно он должен сделать для вынесения решения. Он всегда обращается в одну и ту же точку, где и получает нужные инструкции. Важно организовать все так, чтобы Руководителям проектов это было действительно удобно, то есть сокращало их время и делало работу проще, чем есть сейчас. Чаще всего, в случае с КСУП, владельцем процесса принятия решения является Проектный офис, он-то и может играть роль такого «единого окна». Сотрудники офиса обязаны четко понимать, что и как должно выполняться, иметь под рукой регламент, инструкции и шаблоны документов в том виде, каком это нужно для работы. Но это не значит, что в ответ на обращение они отправляют Руководителя проекта изучать десятки страниц руководств и регламентов. Чтобы действительно помочь, нужно давать только те инструкции, которые можно сразу применить, те шаблоны и документы, которые требуются в каждом конкретном случае, а также снабжать ответ пояснениями и примерами. В идеале Проектный офис должен быть максимально заинтересован в скорейшем разрешении вопроса, оказывать качественный и удобный сервис по поддержке процесса. Такой подход позволит избежать множества ошибок и сократит время на подготовку запроса, настроит проектных менеджеров на взаимодействие и послужит на благо всей организации.
2. Определить простую понятную форму для запроса или шаблон. Эта форма, особенно при внедрении процесса, не должна быть громоздкой. Если процесс приживется, то и формы через какое-то время обрастут необходимыми данными, утратят ненужные поля и пополнятся важными дополнительными параметрами. Для старта же достаточно указать только те, что применимы на момент внедрения. Все требуемые данные нужно снабдить краткими пояснениями на «человеческом языке», чтобы максимально упростить заполнение шаблонов.
Рис.1. Пример пояснений к шаблону
Запрос на решение должен быть максимально комфортным для восприятия. Например, он должен включать в себя не только информацию по вопросу, но и данные о самом проекте: его бюджете, Заказчике, статусе, Руководителе и другие важные сведения. Эта информация позволит более конкретно представить проект и повысить качество решения. Но что это означает для того, кто заполняет шаблон? Снова огромная трата времени на переписывание этих данных! Чтобы не отягощать руководителей проектов такой скучной работой, постарайтесь подготовить шаблоны таким образом, чтобы хотя бы часть параметров могла заполняться автоматически. Предусмотрите выпадающие списки и чек-боксы, формулы, минимизируйте необходимость заполнения произвольного текста. Совершенно необязательно при этом выполнять сложную автоматизацию. На первых этапах можно использовать просто документы в формате Excel, который позволяет упростить заполнение. Кроме того, многие информационные системы для управления проектами также позволяют несложно настроить такие формы без привлечения ИТ-специалистов. Например, используя систему Advanta, я всего за пару часов смогла настроить хранение и печать запросов о необходимых изменениях в корректном виде. Руководителю проекта требовалось заполнить только 2 поля: причины изменения и предлагаемое решение, после чего формировался емкий информативный запрос с указанием всех необходимых параметров проекта, которые хранятся в системе.
Рис.2. Пример справочника для подачи запросов на изменение по проекту
3. Обеспечить гарантию сроков для подготовки решения. Одной из самых востребованных выгод от КСУП является выдерживание сроков проектов. Это достигается не только благодаря умелому руководству, планированию и контролю самого проекта. Немаловажным вкладом в общий результат является гарантия сроков принятия важных проектных решений. Для Руководителя проекта очень важно иметь возможность прогнозировать время, которое будет затрачено на решение, использовать паузы и простои для работы над проектом и понимать имеющиеся риски. Для соблюдения сроков следует четко выдерживать периодичность проведения комитета и определить четкие лимиты времени для шагов процесса: в какой срок материалы должны быть разосланы для ознакомления членам комитета, сколько времени необходимо для их рассмотрения, с какой частотой проводятся заседания, в какой период после них формируется и подписывается протокол. Все сроки должны строго выдерживаться, а нарушения эскалироваться на верхний уровень. Когда мне пришлось организовывать Проектный комитет, то ответственность за просрочку принятия решений по проекту мы закрепили за Председателем комитета. Тем самым, комитет был замотивирован на своевременное исполнение запросов и нахождение путей для оптимизации.
4. Способствовать выполнению проекта. Каждое решение Проектного комитета не должно быть просто ответом «да» или «нет», «можно» или «нельзя». Прежде всего, оно должно быть толчком к продвижению проекта вперед, а, значит, по итогам заседания должны возникнуть обязательства к действиям. Если принято решение о реализации проекта, то к определенному сроку следует подготовить его Устав. Если решено внести изменения в проект, то к требуемой дате проектный менеджер должен организовать выполнение работ по корректировкам, подготовить и разослать заинтересованным лицам обновленный план проекта. Если принято решение о завершении, то Руководитель проекта должен передать все документы на хранение в Проектный офис и так далее. То есть практически каждый запрос на решение порождает поручение со сроком его исполнения и конкретным ответственным. Поручения могут относиться и к Руководителю проекта, и к другим сторонам, которые ему не подчиняются: ответственные за выделение ресурсов, руководители смежных проектов, отдельные дефицитные сотрудники. Контроль их исполнения– неоценимая поддержка для менеджера проекта. Ответственность исполнения должна письменно фиксироваться секретарем Проектного комитета и регулярно отслеживаться. Началом каждого заседания комитета может быть озвучивание просрочек исполнения поручений и соответствующих решений, а завершением – зафиксированные поручения с конкретным сроком исполнения и ответственным. Тогда Проектный комитет действительно будет продвигать управление проектом и быть соратником его Руководителю.
5. Интегрировать процессы принятия решения в управление проектом. Представьте себе, что, находясь на совещании по проекту со своей командой, вы решили выйти к руководству с предложением. Или что Заказчик потребовал внести важное изменение в результаты проекта, которое необходимо согласовать на высшем уровне. Сколько времени вам понадобится, чтобы оформить запрос и запустить процесс принятия этого решения? Аналогичный вопрос и для обратного пути: «Сколько времени потребуется, чтобы вы узнали о принятом решении и могли воспользоваться им?». Множество потерь возникает и при подготовке запроса, и при получении ответа. Нужно правильно донести суть необходимого решения, передать контекст, объяснить предпосылки. Иногда приходится несколько раз менять формулировки, переписывать и исправлять шаблон, чтобы он был понятен и принят. Не меньше сложности и в обратную сторону. После принятия решения нужно правильно зафиксировать необходимые поручения, что не так просто сделать, если не понимать сути проекта и контекста. Кроме того, необходимо отразить решение в документации и ознакомить с ним заинтересованные стороны: Руководителя проекта, Заказчика, Проектный офис. Как же сократить подобные издержки? Наиболее эффективным способом является назначить ответственным за взаимодействие с Проектным комитетом Проектный офис. Сотрудников офиса можно назначить ответственными за подготовку запросов и поддержку их оформления. Если Проектный офис также отвечает за поддержку регулярных коммуникаций команды, то его сотрудники понимают контекст и могут быстро оформить необходимый запрос, избежав ошибок. Руководитель офиса может выступать секретарем Проектного комитета. Это значит, что все необходимые вопросы будут точно собраны, а принятые решения автоматически будут отражены в информационной системе и распространены среди заинтересованных сторон. Тогда весь процесс принятия решений будет заодно с КСУП: единое понимание проекта, единая ответственность, единые выгоды. Когда я руководила Проектным офисом, то требуемые для рассмотрения запросы формировались моими сотрудниками уже в ходе совещания по статусу проекта, а после проведения заседания все решения были зафиксированы в ИСУП. Руководитель проекта получал удобный сервис по доставке вопроса на решение к руководству и получению ответа за гарантированное время. ИСУП Advanta собирала требуемые вопросы, фиксировала решения и поручения, отслеживала дисциплину их выполнения.
Проектный комитет – неотъемлемая часть жизни каждого проекта. Создав условия, при которых Руководителям проектов будет удобно и просто использовать такой процесс принятия решений, вы не только продвинете выполнение проектов вашей организации, но и сильно укрепите позиции КСУП: использование процессов, методик, инструментов. А успешная работа КСУП, в свою очередь, будет способствовать достижению ваших высоких целей и выгод.
Итак, мы посмотрели на процесс организации Проектного комитета глазами менеджера проекта и определили принципы, которые помогут облегчить его жизнь и ускорить решение ключевых вопросов в управлении проектами.
В следующей публикации мы продолжим тему и проанализируем работу Проектного комитета с позиции топ-менеджера. Вы узнаете, как сэкономить драгоценное время первых лиц и повысить качество проектных решений.
