4 типа руководителей проектов
Нет такого вопроса, который бы заботил руководителей больше, чем развитие организации. Тем не менее, не все руководители регулярно взаимодействуют с теми типами сотрудников, которые необходимы для реализации всех возможностей роста. Эти возможности можно разделить на четыре категории, и чтобы добиться устойчивого развития бизнеса, вам необходимы четыре конкретных типа руководителя проектов. Мы выделили эти типы исходя из нашего понимания того, как различные проекты по развитию бизнеса могут способствовать стратегическому обновлению компаний. Приведенная ниже матрица помогает выявить потенциальное несоответствие между сотрудниками и проектами.
Типы сотрудников и возможности роста, которые они могут лучше всего реализовать, можно рассматривать в двух плоскостях: (1) Находится ли возможность роста в рамках существующей стратегии? (2) Можно ли сделать достоверное экономическое обоснование? Ответы на эти два вопроса образуют матрицу характеристик, в которой выделяются 4 типа руководителя проектов.
Нужны ли все четыре типа сотрудников в каждой организации для устойчивого развития и роста? Мы считаем, что даже самым стабильным и консервативным отраслям может угрожать опасность — и наиболее динамичные и конкурентоспособные сферы также создают дополнительные возможности для роста, которые можно количественно выразить и реалистично оценить. Следовательно, в большинстве организаций часто есть работа для всех четырех типов сотрудников, хотя их оптимальное соотношение может отличаться. По крайней мере, руководители должны быть в курсе, какие разнообразные возможности для роста они могут потерять, полностью полагаясь только на один тип руководителей проектов.
4 типа руководителей проектов
Эти четыре типа реализуют различные возможности для роста и следуют разным коммуникативным логикам, чтобы заручиться поддержкой внутри организации (см. Таблицу ниже). Другими словами, вам нужны все типы, потому что они дополняют друг друга. Это не означает, что вам необходимо равное количество сотрудников каждого типа и что большинству компаний следует, главным образом, полагаться на исполнителей, чтобы обеспечить согласованность и выполнимость действий, необходимых для поддержания уровня прибыли в краткосрочной перспективе. Тем не менее, вам понадобится несколько «пророков», «игроков» и «экспертов», чтобы видеть и использовать не столь очевидные возможности для роста и обновления вашей компании. Далее мы расскажем об особенностях каждого из этих типов.
К какому проекту подходит каждый из типов руководителей проектов?
В качестве примера конструктивного использования этого типа сотрудника можно привести компанию Google, у которой есть подразделение X (ранее Google X) – площадка для прорывных проектов. Сотрудники этого подразделения занимаются решением масштабных задач с применением прорывных технологий и радикальных решений. Таким образом, проекты в X, как правило, вынесены за текущей сферы деятельности и стратегического фокуса Google. В таких проектах обычно невозможно реально оценить вероятность успеха, не начав их осуществление.«Пророк». Этот тип руководителя проектов активно ищет бизнес-возможности, лежащие за пределами существующей стратегии в областях, где сложно получить достоверные данные о вероятности успеха. «Пророк» видит возможности роста, которые идут в разрез с текущей стратегией компании и для которых нет заслуживающих доверия доказательств. Сторонники «пророка» должны принимать на веру его точку зрения. Очевидно, что такие проекты рискованны, так как велика вероятность, что возможности роста будут не реализованы, и сотрудник рискует стать «лжепророком». Как бы то ни было, «пророк» необходим организации, так как он бросает вызов существующей стратегии и реализует недооцененные другими возможности для роста.
«Игрок». Этот тип руководителя проектов реализует бизнес-возможности, лежащие в текущих стратегических границах, но не имеют достоверного экономического обоснования и данных о вероятности успеха. «Игрок» делает ставку на возможность роста, которая согласуется с действующей стратегией, но не имеет заслуживающих доверия количественных доказательств. Другими словами, они играют по известным правилам, но не могут предсказать вероятность успеха. Следовательно, «игрок» стремится привлечь других сотрудников, которые также любят делать ставки и рисковать. Существует вероятность, что возможности для роста окажутся нереалистичными и приведут к значительным потерям. Однако игроки необходимы, так как могут способствовать обновлению текущей стратегии, реализуя упущенные аналитиками возможности.
Этот тип РП был описан в исследовании Падди Миллера и Томаса Веделла-Ведельсборга, в котором рассматривалась первая цифровая интерактивная программа MTV «Top Selection». Она была опробована еще до того, как у авторов проекта появилось достаточно доказательств его жизнеспособности, чтобы получить одобрение руководства. Этим проектом руководили «игроки», действующие в рамках имеющейся стратегии, но они были не способны просчитать вероятность успеха, не опробовав идею.
«Эксперт». Этот тип руководителя проектов сосредоточен на возможностях, лежащих за пределами существующей стратегии, но опираясь на данные, обеспечивающие надежное экономическое обоснование. Эксперт старается заручиться поддержкой компании, чтобы изменить принятый порядок действий в пользу возможности для роста, не соответствующей текущей стратегии, но подкрепленной заслуживающими доверия цифрами. Они полагаются на коллег, которые действительно слушают их советы. Несмотря на то, что возможности роста кажутся достижимыми, главная задача «эксперта» заключается в том, чтобы убедить сотрудников компании в необходимости изменить стратегию и предпринять срочные действия в этом направлении. «Эксперт» необходим, чтобы подвергать сомнению существующую стратегию, реализуя хорошо поддерживаемые возможности для роста, находящиеся за пределами текущей стратегии организации.
В качестве примера можно привести историю перехода компании Intel от карт памяти к микропроцессорам. Ключевые сотрудники организации пытались долгое время пытались убедить руководство Intel в ценности этой идеи. Руководству компании потребовалось несколько лет, чтобы совершить организационный переход. В этом случае точки роста был за рамками существующей стратегии, но с некоторой долей уверенности можно было подтвердить коммерческий потенциал и предсказать вероятность успеха.
«Исполнитель». Этот тип РП использует возможности для бизнеса, которые находятся в пределах текущей стратегии и имеют отличное экономическое обоснование. «Исполнители» активно привлекают сторонников в компании для реализации беспроигрышных возможностей для роста, которая согласуется с текущей стратегией и подкреплена надежными цифрами. Иными словами, здесь нет риска неопределенности и проблем – возможность нужно просто реализовать. Этот путь можно рассматривать как наиболее подходящий для успеха. Тем не менее, исполнитель может указать лишь на ограниченное количество точек роста, которые легко определить. Но он не может предложить более радикальные и неизвестные возможности для бизнеса. Многие из тех, кто занимает должность менеджера по развитию бизнеса, систематически анализируют, готовят и обеспечивают доказательства возможностям для роста, которые находятся в рамках существующей стратегии и для которых можно реально оценить вероятность успеха.
Например, в компании DuPont принят систематический подход для оценки и реализации возможностей роста. В его рамках возможности оцениваются на основании лучших практик, а процесс реализации, начиная от запуска и до получения прибыли прописан в стандартизированном руководстве. Для инициации процесса необходимо комплексное экономическое обоснование. Как как данный подход включает основные направления и «блоки» работы, которые команда должна спланировать и эффективно выполнить, он особенно хорошо подходит исполнителям.
Как они взаимодействуют?
Менеджеры проектов, относящиеся к различным типам, могут сталкиваться с трудностями при взаимодействии. Например, «пророку» «исполнитель» может казаться чрезмерно бюрократическим и жестким, в то время как «исполнитель» может считать «пророка» оторванным от реальности и неорганизованным.
Часто логика одного из типов занимает в компании доминирующее положение. В этом случае основные сотрудники, принадлежащие к разным типам, уходят из организации и забирают с собой свои идеи. Более того, если организация будет полагаться на один тип логики, это может привести к организационной инерции, опасной на динамичных и развивающихся рынках. Вы должны убедиться, что в вашей организации имеют место быть все виды логики, в идеале пригласив в компанию людей, способных стирать границы и взаимодействовать со всеми типами сотрудников. В этой связи будет полезно, если высшее руководство примет «связующую» роль, чтобы обеспечить их сосуществование.
Как руководитель, вы также можете повлиять на создание атмосферы плодотворного сотрудничества между разными типами сотрудников. Например, выявив эти типы внутри вашей компании, можно провести семинар, где сотрудники одного типа встретятся со своими противоположностями (т.е. «исполнители» будут общаться с «пророками», а «игроки» - с «экспертами»). Это взаимодействие поможет сгладить различия в мнениях, привычках и ценностях и будет способствовать достижению взаимопонимания и уважения среди разных типов сотрудников.
Усугубляют ли проблему руководители?
Если руководители не будут тщательно продумывать, как распределять проекты между сотрудниками, они рискуют привести проекты к неудаче или не реализовать какие-либо возможности роста. «Пророки», «игроки», «эксперты» и «исполнители» имеют свои сильные и слабые стороны, оптимально подходящие для разных типов проектов. Поэтому нельзя сказать, что какой-то из типов является лучше других.
Руководители могут ошибаться, неудачно подбирая РП на проект, но этот факт зачастую теряется в руинах неудавшегося проекта. «Пророки» и «игроки» обычно громко заявляют о своих успехах в особо важных проектах. Поэтому руководители, как правило, склонны считать их лучшими.
Руководители могут назначить хороших «исполнителей» для запуска проекта, который больше подходят для «пророков», потому что считают, что «исполнитель», наконец, готов к крупному делу (что может привести к катастрофическим результатам). Или руководители могут решить, что нужно привлечь «пророков» в те проекты, которым действительно нужен великий «исполнитель», – и будет недоумевать, если «пророк» не достигнет успеха.
Не стоит думать, что некоторые типы лучше других, нужно понимать, ценить и давать возможность работать всем четырем типам, подбирая им соответствующие проекты.
Подводя итог, можно сказать, что разнообразие стилей руководства проектами дает конкурентные преимущества с точки зрения развития бизнеса, и все четыре типа являются важными элементами структуры вашей организации (хотя их оптимальное количество каждого типа в компании может отличаться). Руководителю важно:
- убедиться, что в организации есть каждый из четырех типов руководителей проектов
- обеспечить возможности для работы в удобном стиле для каждого из типов
- понимать их идеи, следуя их логике
- правильно распределять РП на проекты
Рост и развитие бизнеса являются главным приоритетом большинства топ-менеджеров во всем мире, но лишь немногие из них поддерживают разнообразие талантов в компании, необходимое для поиска новых возможностей. Поэтому руководители, которые действительно хотят развивать свой бизнес, должны обеспечить разнообразие персонала – собрать сотрудников всех 4 типов. Только когда в компании будут работать разные типы сотрудников, получится достичь устойчивого роста.
Эта идея созвучна с результатами исследований, в которых подчеркивается, что великих руководителей отличает способность открывать и с выгодой использовать уникальные сильные стороны своих сотрудников.
Карстен Лунд Педерсен – постдокторат в Департаменте стратегического управления и глобализации Копенгагенской школы бизнеса, занимается исследованиями в области стратегии, проектов, автономии сотрудников и соответствия типов сотрудников проектам развития бизнеса
Томас Риттер – профессор стратегии рынка и развития бизнеса в Департаменте стратегического управления и глобализации Копенгагенской школы бизнеса, проводит исследования инновационных бизнес-моделей, рыночных стратегий и управления рынком
