7 причин, по которым ИТ-проекты терпят неудачу

Об авторе: Джосеф Галла – руководитель ИТ-подразделения в Alazar Press. До этого он проработал в компании IBM в течении 28 лет, покинув ее в должности главного ИТ-специалиста.

Избегайте этих подводных камней, и Вам гарантирован успех.

Интересно изучать причины, по которым ИТ-проекты терпят неудачу. Сразу же возникает другой вопрос: что позволяет им добиваться успеха? И это, возможно, даже более важный вопрос. В связи с этим, недостаточно определить причины, по которым ИТ-проекты терпят неудачу, нужно также определить и то, что можно сделать, чтобы повысить шансы на успех у будущих проектов.

По данным отчета IDC «Улучшение ИТ проектов – результат систематического управления и страхований рисков» 25% ИТ-проектов терпят полную неудачу. Между тем, от 20% до 25% не обеспечивают ROI и до 50% требуют существенных доработок.

Ничего не напоминает? Вы возможно уже заметили, что даже если ИТ-проект не закончился неудачей, он не всегда достигает своих финансовых целей или требует значительных доработок, по крайней мере в одной из своих областей.

При анализе литературы по управлению проектами становится понятно, какие факторы влияют на успех или провал проекта. Классифицируя причины, по которым ИТ-проекты терпят неудачу, можно отметить, что большинство из них (54%) терпят неудачу в связи с недостаточным качеством управления проектом. Некоторых может удивить тот факт, что технические проблемы являются наиболее редкой причиной неудач ИТ – проектов (лишь в 3% случаев).

Область управления проектами была частью информационных технологий в течение длительного срока. Так почему же существует так много проблем, непосредственно связанных с управлением проектом? Ответ на данный вопрос сводится к 7 основным причинам, по которым проект терпит неудачу. Углубляясь в изучение и выявление потенциальных ловушек, мы можем увидеть, что можно сделать, чтобы избежать этих ошибок и увеличить шансы на успех.

1.    Недостаточное планирование и управление

Улучшение планирования проекта и его управления - одни из ключевых факторов успеха ИТ-проектов. Для этого необходим метод, разработанный на основании правил, процессов и методов проектного планирования и управления, поддерживаемых ИТ-инструментами. Важно запомнить 4 важных стадии – управление, этап, сравнение и погружение, и не теряться в возникающих обстоятельствах.

Важной частью планирования является назначение нужных людей на правильные задачи и правильное распределение задач внутри проектной команды с четким определением целей и разграничением ответственности. Когда назначения не работают, нужно подкорректировать роли.

54% неудач ИТ-проектов связаны с недостатками проектного управления, тогда как только 3% относятся к техническим проблемам.

2.    Недостаточная коммуникация

Коммуникация – это один из важных критериев успешной реализации проекта. Для качественной коммуникации решающее значение имеют реальные отчеты о состоянии, частые контакты со спонсорами и бизнес-пользователями, а также привлечение таких внешних групп, как поставщики оборудования.

Простые действия, такие как: составление повесток дня, написание протоколов, разработка направлений работы и информационная e-mail рассылка - имеют важное значение. Чтобы разработать повестку дня, руководителю потребуется проводить совещания для планирования сроков и разработки предварительных материалов.  Размышления над подготовкой повестки намного важнее, чем сама по себе повестка дня. Также, разработайте разные способы доставки ключевых сообщений руководству, в особенности отчетов об исполнении. Постоянное использование одинаковых способов подачи информации может быть эффективно. Однако, руководители в данном случае могут быть заинтересованы только в отслеживании статусов проектов, и не интересоваться другими деталями.

3.    Неэффективное управление

Избежать данной ошибки можно при помощи упреждающего управления изменением целей, задач и рисков, измерением производительности, координацией взаимодействия между технологическими и финансовыми департаментами.

Реализация изменений в процессе управления происходит при помощи оценки и утверждения необходимых действий. Это должен быть не только простой процесс, но процесс, который позволит руководителям понять влияние требуемых изменений на проект. Инструменты управления рисками для их оценки должны применяться как во время проекта, так и после его окончания. Привлекайте финансирование и приведите в порядок бизнес-кейсы проекта. И наконец, определите точки измерения производительности, такие как плановые и фактические даты начала и завершения задач и включите их в отчет о состоянии проекта.

4. Недостаточная поддержка акционеров компании и группы лиц, для которых реализуется ИТ-проект

Для успешной реализации проекта имеет важное значение построение доверия и взаимопонимания c группой лиц, для которых реализуется ИТ-проект, и акционерами компании, особенно, если эти группы находятся в различных организациях и пользуются разными показателями и мотивацией.

Для большего соответствия, необходимо выделить специфические способы взаимодействия с акционерами компании. Этого можно достичь при помощи организации общих совещаний, на которых можно предоставить информацию и согласовать действия для окончания работы над продуктом. В начале работы над ИТ-проектом, полезно провести хотя бы одно совещание с ключевыми акционерами и членами команды. Хорошо спланированное совещание, посвященное старту проекта, на котором развиваются взаимоотношения с данными группами лиц, поддержит проект в дальнейшем.

5.  Неэффективное привлечение руководства компании к проекту

Участие акционеров компании в ключевых оперативных рабочих сессиях имеет решающее значение для определения приоритетов. Начало проекта - идеальное время для проведения первого совещания с акционерами бизнеса, но взаимодействие не должно на этом заканчиваться. Привлечение руководства должно определяться специфическими статусами мероприятия по отслеживанию состояния проекта, на которых принимаются ключевые решения.

6. Недостаток коммуникативных и управленческих навыков или способностей к адаптации.

Для того, чтобы предотвратить ситуацию, в которой члены команды не имеют необходимых навыков для проекта, используйте наставнический подход для менее опытных сотрудников. Кроме того, включайте необходимое образование в график проекта. Активно ищите квалифицированный персонал как внутри компании, так и вне ее. Нельзя добиться хорошего результата без квалифицированных сотрудников.

7. Игнорирование или недостаточное использование методологии и инструментов.

    Успешные проекты основаны на методологии или структуре, которая включает инструменты проектного управления. Использование методологии поможет увеличить соответствие проекта поставленным задачам и сохранит время, автоматизируя такую деятельность, как контроль за выполнением задач.

    Придерживаясь простой, связанной с развитием проекта, методологии можно достичь значительной окупаемости проекта. Она должна включать следующее:
 
•    Настройка электронной записной книжки проекта;
•    Разработка и запись целей проекта;
•    Работа с техническими средствами для создания задач в рамках проекта;
•    Оценка членами команды списка задач и временных затрат;
•  Разработка формального план проекта и управление им, включая основной контроль за изменениями;
•    Упреждающее решение проблем.

Успех проекта

    Увеличить количество успешных ИТ-проектов можно, уделяя больше внимания общему управлению проектной деятельностью. В начале проекта, возможно, будет сложно определить необходимые доработки или явные неудачи проекта. Но с точным планированием, определением целей, понятными задачами и эффективной коммуникацией, кураторы проекта смогут, преодолев эти трудности, управлять даже самым сложным проектом.
Помочь с управлением IT-проектами может система ADVANTA, отражая в дашбордах все необходимые данные для аналитики. Даже просто знание, где расположены потенциальные подводные камни, поможет предотвратить отставание и дорогостоящие задержки сроков проекта в будущем.

Оригинал статьи ibmsystemsmag.com