Что нужно знать, начиная проект, чтобы избежать провала

Почему супер-идеи, которые «просто обязаны выстрелить», часто заканчиваются пшиком и распылением сил? От чего рушатся красивые и детальные планы? Как избежать ошибок в руководстве и добиться желаемого? На эти вопросы, раскрыв профессиональные секреты, ответил консультант по управлению проектами компании «Адванта» Денис Злоказов.

— С какими классическими ошибками сталкиваются компании, у которых много проектов?

— Ошибок, на самом деле, очень много. Их условно можно поделить на две категории. К первой относятся ситуации, когда компании берут вообще неправильные проекты, те, которые им на самом деле не нужны. И здесь причин может быть две. Либо эти проекты не согласовываются со стратегией компании, либо стратегии вообще нет. Вторая категория ошибок касается самой реализации проектов. Они обречены на провал, если нет команды, компетентного руководителя, какого бы то ни было планирования, налаженных процессов управления, единых правил. Но, самая классическая ошибка, обычно это сочетание всех факторов: неправильные, не соответствующие компетенции фирмы проекты и отсутствие нормального руководителя.
 

— А что значит «отсутствие нормального руководителя»? Ведь в начальники не набирают абы кого, как правило, это человек с опытом и высшим образованием.

— Есть группы компетенций, которыми должен обладать руководитель проекта. Кроме навыков планирования, постановки цели и прочего, есть навыки контекстуальные. По сути, они заключаются в том, что руководитель должен досконально понимать ту сферу, в которой реализует проект. Например, если это проект «айтишный», то руководитель должен разбираться в IT. Если это проект связан со строительством, то соответственно необходимо полное понимание этой отрасли. Плюсом к этому руководитель, конечно же, должен обладать навыками топ-менеджера: лидерством, коммуникативным

и способностями. Однако часто случается так, что происходит перекос в сторону лидерства и коммуникабельности. Грубо говоря, набирают людей, которые красиво говорят, убеждают, но проект редко доходит до какого-то качественного результата. А с другой стороны есть еще одна проблема, суть которой в том, что руководитель проекта не всегда чувствует и понимает личную ответственность за результат. И как это воспитывать и определять — вопрос достаточно сложный. Тот руководитель проекта, который считает, что в неудаче виноваты окружающие, как правило, неуспешен.
 

— Есть такая проблема, что люди, в том числе руководители, слабо понимают, что такое проект. Для многих этот термин синоним идеи, который раскрывается в призыве: «а давайте сделаем это». Есть какое-то определение проекта и насколько вообще важно это понимание?

— Есть, безусловно, стандартное определение, в котором говориться, что проект — это мероприятия, направленные на достижение определенных целей в условиях ограничения по ресурсам и времени силами специально набранной команды. К сожалению, это определение само по себе не дает четкого понимания, что же такое проект. И как раз у многих после этого определения понятие «проект» становится очень синонимично понятию «идея». Обычно говорят, вот, у нас есть идея, давайте ее осуществим. И вот, кажется, что это уже проект. Отсутствие понимания заключается еще и в том, что в любой человеческой деятельности есть ограничение по срокам и ресурсам, но мы не каждое дело называем проектом. Как правило, проект характеризуется некоей уникальностью. Если, например, я начинаю ст

роить здание и делаю это впервые, то это точно проект. Если у меня за плечами уже десять таких построенных зданий, то очередное может считаться проектом, но с большой натяжкой, потому что большая часть происходящих процессов будет прозрачна и понятна. А если я строю тысячу первое здание, то для меня это точно не проект, у меня уже все процессы налажены, я все знаю, что, когда и почему произойдет.

Другими словами, разница в том, насколько в организации устоялась проектная деятельность. Если я, как руководитель, столкнулся с ситуацией впервые, то применяю одни подходы. Спустя какое-то время подходы могут чуть-чуть измениться. А если у меня в компании процессы поставлены на поток, то я ситуацию проектом уже не называю. Хотя в последней ситуации могут быть признаки проекта. Такие как ограничения по бюджету и срокам.
 

— До сих пор считается, что для планирования проекта достаточно использовать диаграмму Ганта и тогда точно все получится. Так ли это?

— Надо понимать, что диаграмма Ганта — это в любом случае, не сам проект, а некое представление о проекте. Это элемент планирования. Но стоит помнить, что в планировании кроме задач и сроков нужно учесть и управление коммуникациями, рисками, мотивацию людей. А диаграмма Ганта, во-первых, это достаточно узкий инструмент. Во-вторых, она, как любая модель, имеет свои границы применимости. Как минимум, Гант предполагает, что мы можем выстроить технологические цепочки производства работ. Это не всегда возможно. И это нужно понимать. Поэтому появляются гибкие технологии, которые тоже относятся к инструментам управления проектами, но уже не имеют никакого отношения к Ганту. То есть существуют, так скажем, распиаренные продукты управления проектами, которые в своей основе как раз содержат диаграмму Ганта, но этот подход 50-60-х годов прошлого века и он начинает понемногу терять свою актуальность.
 

— А какие инструменты более актуальны в реалиях сегодняшнего дня?

— Все больше применения находят гибкие методы, которые, впрочем, очень часто тоже превратно понимаются. Есть, например, такая крайность, когда люди считают, что если используется гибкий метод, то можно работать без технического задания. На самом деле это не совсем так. Гибкие методы берутся как раз из того понимания, что нам необходимо техническое задание, но мы его будет представлять операционно. То есть мы не ставим перед собой задачу сразу же составить весь план, сию секунду на два-три года вперед, а двигаемся по этапам. Больше и не надо. Потом уже приходит понимание, что основной инструмент управления проектами — это, все-таки, не детальный план, а коммуникация. И большинство проблем у заказчика, как правило, связано с тем, что кто-то кому-то что-то недосказал, с кем-то не договорился, какая-то информация потерялась. Поэтому люди на проектах начинают активно пользоваться не специализированными программами, а средствами управления задачами, всевозможными менеджерами, чатами. Сегодня инструменты управления проектами меньше формализуют работы технической стороны, но больший упор делают на качество коммуникации.
 

— Что нужно сделать здесь и сейчас, чтобы проекты компании были успешными, а сроки не срывались? Есть ли какие-то рекомендации, секреты руководителя, овладев которыми можно избежать неудачи?

— Нужно понимать, что большинство людей, которые будут советовать, как решить вашу проблему, скажут: начните планировать, начните рисовать ту же диаграмму Ганта и будет вам счастье. Действительно, как минимум на первых этапах, это улучшит ситуацию с вашим проектом. Однако стоит учитывать, что это происходит не потому что появились планы, специальные программные продукты, а потому что люди, которых заставили планы нарисовать, чуть ли не впервые задумались о том, что у них происходит на проекте. Смысл в том, что для успеха проекта нужно повышать осознанность управления. А сам план совсем не гарантирует того, что сроки не будут сорваны. И нужно понимать причину того, почему это произошло. Они могут быть самими различными. Например, у вас может быть неправильная система контрактов с подрядчиками. Или неверная, недостаточная мотивация руководителей и специалистов. И если говорить про шаги, которые необходимо сделать, то суть их в том, что к каждому срыву сроков нужно найти свою причину. Понять, откуда она берется и как дальше с ней работать. То есть нужна своя система, модель, которая позволит эти причины выявить и проанализировать.
 

— А какие риски грозят руководителю, который, берясь за проект, переоценивает свои ресурсы?

— Основной риск заключается в том, что в этом случае могут быть сорваны все сроки. А в долгосрочной перспективе это приведет к тому, что сотрудники, работающие над проектом, будут перенапрягаться и просто уходить. Поэтому здесь крайне важна система приоритетов. К сожалению, до сих пор многие руководители проектов могут испытывать некое удовольствие от состояния аврала, перенапряжения, когда они героически решают вопросы, тушат, так сказать, пожары. Однако за этим всем они не видят конечного результата. Поэтому таким руководителям необходимо система планирования, которая учитывает не только сроки, но и ресурсы, а так же мотивацию сотрудников.