Что обеспечит успех новой проектной инициативы

Одна из главных проблем при инициации новых проектов – отсутствие видимой связи между корпоративной стратегией и командами проектов. Допустим, компания ежегодно инициирует много проектов и активно ими управляет. Каким является это управление: проактивным или реактивным? Ответ на этот вопрос во многом определяет эффективность команды проекта.

Не существует «волшебной пилюли», для роста эффективности реализации стратегии через проекты. Однако, есть несколько специфических моделей поведения проектных команд, которых стоит избегать, равно как и несколько шагов, для достижения лучших результатов.

Эффективное управление проектами соответствует стратегии

Стратегические проекты по своей природе являются инициативами, исходящими с вершин организационной структуры компании. Глядя на миссию, корпоративные ценности, стратегические и годовые планы, топ-менеджеры должны и учитывать, и показывать команде взаимосвязь между конкретными проектами и долгосрочными целями компании.

К сожалению, «целостная картина» редко афишируется, а руководителям проекта, менеджерам ресурсов и остальным участникам проектов приходится отвечать на вопрос «И все же, над чем я сейчас должен работать?». Наиболее распространенный ответ – решите наиболее срочную проблему, а не более важную. Без четких приоритетов, эффективная инициация новых проектов сильно осложняется.

Несколько лет назад, я работал над инициативами по управлению знаниями для крупной компании. Каждый раз когда я хотел поговорить о том, как сделать информацию доступной для клиентов в интернете, представители компании хотели обсудить то, как сделать шрифты более удобными для чтения с телефона. Этого продолжалось, пока им не было сказано, что стратегическая задача компании - выпустить сервисы самообслуживания для клиентов, что заставило команду отойти от вопросов форматирования, которые замедляли наш прогресс.

И в управлении проектами на каждое действие есть равное противодействие

Если единственное, что делает топ-менеджер — это назначает руководителя проекта, каких действий стоит ждать от последнего? Множество стратегических проектов затягиваются на стадии одобрения, тем самым тормозят эффективное управление инициативами. Получение поддержки – необходимое условие для достижения желаемых результатов.

Внедрение проектного управления начнет жить собственной жизнью, только если усилить его эффективной командой. К сожалению, большинство занятых во внедрении людей узнает, что им нужно вдохнуть жизнь в крупный стратегический проект и поддерживать движение в правильном направлении, только после большого совещания.

Когда компания, в которой я работал, объявила о поглощении ее более крупной компанией, реакция команд была крайне скептичной. Когда стартовал проект интеграции компаний и все получили футболки с названием проекта, настрой был ужасным. «Кто-то получает опционы на акции, а все, что получил я - эта футболка» - говорили они. Проект не двигался с мертвой точки.
Это продолжалось несколько дней до того момента, как стали выясняться детали, о том, что учредитель приобретенной компании был генеральным директором компании, в которой я работал. Когда их бывший босс стал приходить на совещания по проекту, совещания стали местом, где обсуждались только дела. Проект не изменился, компания в целом не изменилась, но изменилась культура проекта просто из-за присутствия человека, которому все доверяли. Командообразующие инициативы, которыми он занимался в роли генерального директора, окупились много лет спустя уже в другой роли.

При управлении портфелем проектов смешение идеала и действительности никогда не остается безнаказанным

Стратегические планы в проектном управлении слишком абстрактные, люди не могут полагаться на них в своей работе. Люди не видят, влияет ли стратегический план на их работу. Кроме того, план не преобразуется в краткосрочные действия, которые должны принимать сотрудники. Управление портфелем проектов – это процесс преобразования списка действий, берущих свое начало от стратегии, в список проектов и программ, по которым расставлены приоритеты. Результатом является процесс, который приносит преимущества организации и сокращает давление на ресурсы и позволяет получить результаты.

Другой пример. Проект, спонсор которого рисовал магические диаграммы, рассказывал удивительные истории и делился сверхсекретными стратегиями. В течение нескольких недель, люди с энтузиазмом посещали его занятия, наслаждались его словами и чувствовали себя инсайдерами. Однако, спустя месяц, спонсор запросил отчет о прогрессе проекта. Все опустили глаза в пол и избегали зрительного контакта. Реальность заставила их вернуться на землю. Они потратили так много времени на обсуждении идеального будущего, что никто не выделил время на планирование действий, которые приблизят их к этому идеалу.

«Волшебные пилюли» эффективного управления проектами:

• Четкая стратегия и приоритеты
• Конструктивный конфликт, итогом которого будет единое мнение, необходимое для внедрения стратегии
• Открытое взаимодействие
• Эффективная координация
• Последовательное руководство с четкой ответственностью и полномочиями
• Обучение проектному управлению и развитие проектных команд

В итоге, эффективность управления проектами проявляется, когда правильные знания и навыки применяются к проектным инициативам. Если все в организации знают свои роли и обязанности, проект будет позиционироваться как успешный. Выравнивание ролей, знаний и навыков в рамках всей организации – лучшая основа выравнивания стратегического портфеля проектов. «Волшебной пилюли» для успешного внедрения инициатив проектного управления нет как раз потому, что их две: эффективное командное взаимодействие и корпоративное обучение.
 

Автор: Рик Косолито, PMP

Источник corpedgroup.com