Что такое система мониторинга и контроля? Часть 2

В одной из наших недавних публикаций мы уже подробно разобрали, какие уровни управления и контроля существуют в корпоративной системе управления проектами (КСУП), какие между ними есть различия и какими принципами руководствоваться при выборе инструментов мониторинга для вашей компании. Сегодня остановимся на том, как подготовить стартовый набор инструментов, который бы запускал корректные процессы контроля в организации. И заострим внимание на тех объектах и процессах, которые подлежат контролю на каждом уровне управления.

Елена Филипова, руководитель корпоративного Проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»

Стартовая система контроля, которая работает

При создании КСУП важно правильно подготовить стартовый набор инструментов и методов, который бы запускал корректные процессы управления. Персонал еще может быть не готов к использованию инструментов системы. В частности, ИСУП запустили в тестовом режиме, методология слаба и не обкатана, организационные структуры не доказали свою эффективность – все это вполне обычная ситуация для старта КСУП. При этом контроль как никогда важен и для помощи участникам системы, и для принятия необходимых решений руководством. Так как же это организовать? Предлагаю воспользоваться довольно простым набором процессов мониторинга и контроля, который годами доказывает свою эффективность при старте управления проектами.

Все эти процессы могут контролироваться в компании и до появления элементов КСУП. Вне зависимости от наличия проектов в организации проверяется исполнение поручений по важным решениям, проходят обязательные совещания, ведется отчетность по основным результатам деятельности, распределяются дефицитные ресурсы. Но для КСУП важно связать эти элементы на всех трех уровнях, чтобы данные служили друг другу и обеспечивали сквозное проникновение информации и соответствующих решений. Например, контроль коммуникаций на уровне проекта должен обеспечивать корректные показатели для принятия решений на уровне программы. А итоги совещаний на уровне программы должны формировать данные для топ-менеджмента уровня портфеля. В обратную сторону также: установка новой стратегической цели порождает создание новых программ, отмену или корректировку существующих, а модернизация программ неизбежно ведет к серьезным изменениям в управлении проектами, в частности, смене состава контрольных точек проекта, вплоть до остановки проектов или срочного нового старта.

Определим главные элементы контроля каждого уровня.

1. Уровень проекта. Контроль проекта – это, прежде всего, контроль получения результатов во всех его проявлениях. Основными шагами достижения результата являются несколько ключевых процессов управления, которые и необходимо контролировать:

• Установка целей и определение результатов;
• Формирование и утверждение плана проекта;
• Сбор отчетности по выполнению;
• Оценка выполнения и принятие решений;
• Приемка результатов;
• Расчет мотивации.

Что подлежит контролю? Примеры:

• корректность Устава, в том числе, соблюдение правил SMART;
• соблюдение правил планирования (выделение и формулировка контрольных точек, назначение ответственных);
• качество и регулярность предоставления отчетов о статусе;
• сроки принятия решений по запросам от Руководителей проектов;
• приемка результатов;
• распределение мотивационного фонда.

Поскольку мы говорим о старте, то контроль должен быть частый, постоянный и не очень строгий. На этом уровне речь идет об управлении людьми, конкретными проектными командами, которые составляют основу КСУП, поэтому очень важно, чтобы они приняли принципы системного управления проектами и поддержали новые инструменты и методы. Такой подход обеспечивается самим построением процессов управления. Например, чтобы постоянно контролировать качество подготовки Устава, необходимо указать, что этот документ может быть подписан только после согласования с Проектным офисом. Этот же подход может применяться и для контроля качества подготовки плана контрольных точек, коммуникаций, изменений и т.п. Все необходимые документы, качество которых критично для управления проектом и которые играют ключевую роль в методологии, должны обязательно проверяться, корректироваться и разъясняться специалистами Проектного офиса. Со своей стороны, ПрОф не должен выступать в роли полицейского, а быть, скорее, консультантом, соратником и путеводителем Руководителей проектов в новом мире. В своей практике я всегда обязывала сотрудников Проектного офиса предоставлять необходимые шаблоны, регламенты, прототипы, примеры заполнений и материалы аналоговых проектов для ускорения подготовки нужных данных. Кроме того, именно ПрОф обязан самостоятельно направлять готовые документы по процессам управления и информировать участников проектов по итогам принятых решений. Таким образом, управление проектами сможет встать на новые рельсы, не создавая систему штрафов и наказаний, будет обучать участников проектной деятельности и мягко корректировать существующие методы.

2. Уровень программы проектов. Здесь, прежде всего, важно выстроить контроль получения выгод и достижения целей. Это обеспечивается своевременным запуском проектов и других элементов программы, а также мониторингом использования результатов проектов и их применимости в бизнесе.

На уровне программы осуществляется контроль:

• своевременного старта проектов программы;
• достижения целей проектов (после завершения проекта);
• возврата инвестиций;
• качества продуктов и услуг;
• регулярной отчетности по реализации программ;
• выполнения принятых решений и поручений.

На этом уровне, как нигде, важно соблюдать регулярность выполнения мониторинга. Систематически проверять, как выполняется план: какие проекты завершены, какие в реализации и старт каких только ожидается. По выполненным проектам регулярно, не реже одного раза в квартал, проверять, насколько достигнуты ожидаемые выгоды, какие тренды окупаемости зафиксированы, планово ли используются полученные результаты. Кроме того, следить за выполнением решений, принятых на основе данных контроля, и распространять информацию об этих решениях на уровень проектов.

3. Уровень портфеля проектов. На этом шаге важно понимать, достигает ли ваша организация своих стратегических целей, выполняет ли свою миссию. На языке КСУП это означает, что необходимо регулярно пересматривать стратегический план, готовить решения о требуемых шагах для получения необходимой ценности бизнеса, запускать новые программы и проекты или прекращать, если это целесообразно.

Важно, чтобы все решения, которые касаются более низких уровней, были своевременно доведены до соответствующих заинтересованных сторон. Например, Руководители проектов должны понимать видение топ-менеджмента, угрозы и возможности, которые являются причинами стратегических изменений в управлении. Тогда сотрудники организации будут более лояльны к руководству, а выполнение проектов будет соответствовать решению высокоуровневых задач.

Уровень портфеля поддерживает контроль:

• достижения стратегических целей;
• использования ресурсов;
• плановых показателей;
• ожидаемой ценности бизнеса.

Ценность рассмотренного подхода для построения системы мониторинга и контроля проектов в том, что такая система заранее определена по основным точкам и нацелена на получение главных результатов и целей. При этом, поскольку она многоуровневая и целостная, данные контрольных измерений одного уровня неизбежно влияют на другие. Эта взаимосвязь обеспечивает логику настройки, способность гибко менять инструменты согласно преобразованиям самой КСУП и росту зрелости организации, а также предоставлять своевременную информацию для качественного управления на всех уровнях. Точек контроля немного, но достаточно для принятия необходимых решений.

Не стоит искусственно наращивать систему дополнительными элементами, а сосредоточиться только на необходимых бизнесу показателях, для которых есть четкое понимание использования. Прежде, чем создавать еще один вид контроля – проверку, аудит, отчет – подумайте и убедитесь в такой необходимости. На моей практике было немало руководителей, которые требовали все больше контроля и отчетов, но при этом совершенно не пользовались этими данными, утяжеляя систему и усложняя жизнь простых исполнителей. Опираясь же на минимальный набор эффективно работающих процессов для управления и контроля, вы даже на старте КСУП сможете ориентировать их на достижение ваших целей.