Гейтовая система управления проектом: скрещивание моделей управления портфелем и итеративной разработки
При скрещивании различных методов можно добиться лучших результатов, чем при применении в чистом виде гибкого подхода, либо в чистом виде подходов к управлению портфелем проектов. Гейтовая система управления проектом перенимает немного как от итеративных разработок, так и от технологий управления портфелем. Вы по-прежнему запускаете нескольких продуктов, но далее используете метод итеративной разработки для доведения каждого проекта до успешного завершения. Вы отклоняете проекты, которые не соответствуют вашей цели.
Stage Gate Game Portfolio - Гейтовая система управления портфелем игр
Success! – Успешно!
Greenlight! – Одобрено!
Project Killed – Проект отклонен
Cost or Development – Стоимость или разработка
Представьте себе, что мы садоводы. Мы засеваем разнообразный портфель проектов, некоторые высокого риска, некоторые – низкого. По мере добавления членов команды и обратной связи с клиентами, проекты начинают расцветать, стремясь вверх, к солнечному свету. Основные методы работы команды разработчиков могут быть гибкими, так как мы хотим поощрить короткие циклы быстрой обратной связи. Лучшие из них начинают цвести и созревать с очевидной потребительской ценностью. А вот некоторые проекты болезненны и, похоже, вряд ли из них выйдет толк.
Так как мы – садовники, в наши обязанности входит и уход за садом. Слабые проекты подрезаются и превращаются в удобрения, которые питают самые успешные проекты, а также создают грядку для посева еще более перспективных идей. Лучшие проекты, богатые спелыми особенностями и сияющие ценностью, собираются и отправляются клиентам. Мы постоянно сеем новые проекты, чтобы наш портфель был сбалансирован.
К традиционной гибкой модели мы добавили три элемента.
- Разнообразные посевные команды: первый элемент – это концепция нескольких команд, движущихся в разных направлениях с разными целями. Существует не один клиент, а множество клиентов, управляющих несколькими возможными стратегиями успеха.
- Ворота отклонения: второй элемент – это концепция ворот через каждые несколько итераций, которые отклоняют неэффективные проекты. Лучше вернуть ресурсы, используемые на такие проекты, в существующие проекты, чем продолжать инвестировать в неэффективные. Критерии успеха, используемые в гейтовом методе – это набор разумных ограничений. Команда имеет право делать все, что угодно, пока она укладывается в намеченные ограничения, которые оцениваются на каждых воротах.
- Банк идей: третий элемент – это концепция банка, где для возможной переработки хранятся старые идеи. Никогда не знаешь, когда остатки старой идеи подпитают новый мощный проект.
Stage – Этап
Kill Gate – Отборочные ворота
Concept Bank – Банк идей
50% Market Success – 50% рыночный успех
Вы можете начать с десятков проектов, но в итоге на рынок запустите лишь несколько штук. Сочетание проб во многих направлениях с очень маленькими гибкими командами низкой стоимости существенно расширяет ваши возможности по сравнению с использованием либо чисто итерационного метода выбора проектов, либо чистого метода управления портфелем проектов.
Вы тратите значительно меньше, чем при использовании исключительно системы управления портфелем проектов, так как у вас нет больших издержек на проработку и развертывание большого количества неудачных маркетинговых исследований. Все, что идет в отходы, может вернуться либо для рассмотрения новых вариантов, либо для создания более успешных проектов.
Вы достигаете большего успеха, чем при использовании исключительно итеративной модели, так как вы исследуете несколько холмов, а не восходите на одну гору в надежде, что она самая высокая в округе. При этом учитывается, что не все успешные проекты одинаковы, и можно легко зайти в тупик, приняв его за свободную нишу рынка. Воздерживаясь от выбора, вы всегда сможете переместить ресурсы, если появится по-настоящему отличная возможность.
Один из недостатков такого подхода – это немного более высокая стоимость метода, чем при использовании чистой итеративной модели. Вам нужно посвятить часть своих усилий созданию и изучению новых возможностей. Как правило, это отлично компенсируется более ранним доступом к успешным продуктам. Другой недостаток – это отбраковка некоторых долгосрочных проектов (скажем, таких, как термоядерный реактор), прежде, чем они становятся перспективными. Это можно отрегулировать, тщательно спроектировав ворота так, чтобы революционные инновации оценивались должным образом.
Клише нашего бизнеса гласит, что "идеи дешевы". Стыдно, что некоторые из лучших идей остаются гнить, потому что они исходят не от нужных людей и производственный график не оставляет места для творческого мышления. Процесс сбора идей встраивает инновации на самый низкий из возможных уровней. Каждый вовлекается в подачу идей и существует четкий официальный процесс, посредством которого эти идеи могут воплотиться в реальность.
