История одного внедрения
Елена Филипова, сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP), руководитель корпоративного Проектного офиса «Адванта Консалтинг»
Не верю я в то, что успех всецело опирается на технику. И это несмотря на то, что у меня математическое образование и аналитическое мышление. В деле внедрения систем управления людьми наравне с процессами, методами и программным продуктом стоит тот, кто является руководителем такого проекта, и те люди, для которых вы внедряете систему и то, что сейчас важно Первым лицам. Даже для блестящего программного продукта, отлично построенной методологии и профессиональных сотрудников Проектного офиса необходимо создать предпосылки успешного внедрения. Только тогда проект может иметь шансы на успех.
В моем случае все сложилось. К моменту внедрения КСУП я работала в банке уже около восьми лет. Работать приходилось на разных участках, разных должностях. В моем послужном списке есть и программист, и администратор базы данных, и начальник отдела в секторе розничного кредитования, и руководитель аналитического отдела в ИТ. Самое главное, что за плечами было много успешно завершенных проектов, где я была в роли руководителя проекта со стороны заказчика. Это главным образом обеспечивало широкий круг поддержки и доверия ко мне как к человеку, который не на словах знает, что такое управление проектами в этом банке.
Кроме того, в течение последних двух лет я занималась внедрением процессов проектного управления в департаменте информационных технологий. А для банка ИТ-проекты являются крупной долей инвестиций в развитие: сайты и порталы, системы управления взаимоотношениями с клиентами, хранение и обработка информации, внедрение новых программных продуктов в соответствии с требованиями законодательства и многое другое. Дорогостоящие длительные и непростые ИТ-проекты всегда важны банку и его клиентам, от их реализации во многом зависит и успех бизнеса. А, значит, им уделяется большое внимание и первых лиц, и, и основных сотрудников. Именно поэтому получение хороших результатов в этом направлении было для меня очень ценно.
Хотя в ИТ-департаменте мы и не занимались внедрением КСУП, однако сделали часть ключевых процессов, которые помогли навести порядок, так сказать, гигиену управления: сформировали реестр проектов, наладили регулярные коммуникации с проектными командами, определили процедуры открытия и закрытия проектов, разработали простую отчетность для топ-менеджмента. Проекты стали лучше продвигаться, быстрее разрешались конфликты, принимались важные решения, более четко передавались результаты. Главным итогом этой работы стало то, что мне начали доверять как эксперту! Те люди, для которых важно было впоследствии доказать ценность КСУП, увидели, что на меня можно положиться, что моя работа приносит им пользу, что управление проектами РАБОТАЕТ.
Что касается топ-менеджмента, то в моем случае считаю его вовлечение в идею КСУП отчасти везением, хотя я сделала все, чтобы усилить его. Во-первых, в момент принятия решения о создании проектного офиса и внедрении КСУП портфель проектов банка многократно вырос, бюджет перевалил уже за полмиллиарда. Управление таким портфелем требовало уже централизованного контроля и, как минимум, единых процессов принятия решений. Во-вторых, сразу несколько первых лиц, включая Председателя правления, стали обучаться по программе MBA. В курсе MBA, как известно, есть блок по управлению проектами, именно поэтому мне не пришлось убеждать и рассказывать высшему звену, для чего это нужно и почему ценно. И в-третьих, как раз в момент принятия решения о внедрении КСУП произошла смена Председателя правления. Нужно ли объяснять, что новая метла по-новому метет»: то есть любой новый руководитель производит реинжиниринг систем управления, в том числе, и управления проектами.
Сработал синергетический эффект:
- есть много проектов с крупным бюджетом и, соответственно, рисков (существующий портфель)
- требуются перемены в управлении (новый Председатель)
- есть понимание эффекта и ценности проектного управления (программа MBA)
- есть ресурс, которому можно доверить внедрение КСУП, и который проверен «в бою» (департамент информационных технологий)
Дальше как раз требовалась техника. Правильное применение методов и процессов, корректное взаимодействие и качественные, ценные для всех заинтересованных сторон результаты. Поскольку внедрение КСУП нам приходилось выполнять впервые, то для того, чтобы подстраховаться, я прошла обучение. Мы поехали в компанию PM Expert и прослушали курс о том, как внедрять КСУП (да, и такое тоже есть). Курс мне очень помог, хотя в нем и не было ответов на все вопросы. По итогам обучения у нас сформировалось правильное видение и структура действий, это и стало основой плана нашего проекта.
На основе курса мы сделали проект «Внедрение КСУП». А проект – это не просто слова. Это значит, что в действующем реестре проектов появилась отдельная строка с новым проектом, был сформирован и подписан Устав, приказом назначен Руководитель. Дальше все, как и полагается настоящему проекту: появился план, контрольные точки и ответственные за них, план коммуникаций, бюджет и т.д. Появилась необходимость в формировании регулярной отчетности и информировании заказчика о результатах. Но самое главное и самое ценное было в другом. Поскольку результатом проекта КСУП должны были стать работающие процессы и методы, документы и программный продукт, то наличие моего собственного проекта стало пилотной площадкой для всех новых элементов.
Уже сейчас с высоты своего опыта, я понимаю, как это было важно. Ведь большим риском внедрений КСУП как раз и является оторванность команды «теоретиков-писателей» от реального управления. Казалось бы, несложно написать процесс, опираясь на умные книги и чужой опыт, продумать его на бумаге, определить красивый порядок действий. Однако на деле это часто оказывается, как минимум, неудобным, или, как максимум, не нужным. Благодаря тому, что я стала плыть, так сказать, «в одной лодке» с остальными руководителями проектов, я стала понимать, что именно им не нравится в проекте внедрения, что не работает, чего не хватает. Помню, как настроила в программном продукте большое число справочников – в соответствии с PMBok. Все было очень красиво и правильно. Но когда мне пришлось самой их заполнять, я была просто в бешенстве. В половину из них я не знала, что писать, а в другой половине информация дублировалась. Пришлось отказаться от соответствия стандарту, зато повернуться лицом к людям.
И этот принцип – думать, в первую очередь, о людях – я до сих пор использую во всех внедрениях. Это означает, что нужно сделать их работу максимально удобной и простой даже если придется пожертвовать стандартами и собственными идеалами. Если вам не удастся это сделать, то проект КСУП, скорее всего, будет провальным.
Одним неудобно или непонятно заполнять проектные документы. Для них мы максимально упрощали наши формы и процедуру согласования, а также сокращали количество документов. Надо сказать, что тут можно воспользоваться вот таким лайфхаком. Если сначала вы предложите документацию в соответствии со стандартом, и люди успеют помучиться с ней, а затем после жалоб и возмущений резко сократите объем и сложность документов, вы получите огромный положительный эффект и благодарность коллег.
Другим неудобно работать в программном продукте. Тут, конечно, пришлось повозиться. Во-первых, мы сделали для сотрудников краткий обучающий курс по работе с программой. Курс был простой, с интересными заданиями и даже возможностью немного поиграть. Во-вторых, максимально упростили правила работы, чтобы заполнять что-то в системе нужно было по минимуму. В-третьих, на время «пилота» сделали проектный офис с прикрепленными помощниками. Они организовывали коммуникации в проекте, заодно контролировали заполнение данных в системе и собирали жалобы и пожелания, которые по возможности реализовывались.
Самым сложным сегментом, конечно, был топ-менеджмент, ведь нехватка времени у руководителей сильно тормозит внедрение процессов. Но, с одной стороны, «за нас» был Председатель правления, который не позволил саботировать проект. С другой, мы сделали вовлечение первых лиц в процессы минимальными и необходимыми, что не дало шанса возникнуть конфликту.
Наш проект завершился в срок. Мало того, все его контрольные точки также были завершены в рамках плана. Я подписывала не один акт приемки с Председателем правления, и он ценил каждый результат. Мы стали надежными партнерами друг для друга, и проектное управление надолго прижилось в бизнесе.
Может быть, в моей истории есть большая доля везения. А, возможно, все удалось потому, что все внедряемые элементы были именно такими: правильное время, подготовленный персонал, надежный программный продукт, подходящая методология и продуманный процесс внедрения. Я думаю, что важно и то, и другое.
