Как измерить эффективность проектного управления?
Предисловие
Недавно мне позвонил один мой давний приятель. Он перешел работать на одно крупное производство и в первый месяц своей работы начал анализировать принятое дело.
Оказалось, что компания ведет массу сложных проектов. Статус этих проектов был неизвестен - в ряду проектов оказался неизвестен даже Заказчик, требуемые сроки получения результатов, цели проектов, оцененные трудозатраты. Известным была лишь его ответственность за выполнение.
- Что же мне делать? С чего начать? Есть ли какие-то быстрые ответы на мои вопросы?
Я ответила: «Мне кажется, тебе стоит задуматься о создании системы проектного управления…»
Как измерить эффективность проектного управления?
Елена Филипова, сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP)
Для успешного и эффективного управления проектами все больше компаний отказываются от устоявшихся годами систем менеджмента в пользу системы управления проектами, построенной на базе лучших мировых практик. О позитивном эффекте, который она оказывает на развитие бизнеса, слагают легенды. А какую реальную пользу дает проектное управление предприятиям и какими «аршинами» это померить – об этом сегодняшний разговор.
Кому нужен Проектный офис
Первое, что могу сказать: он нужен не всем и не всегда. Иногда неверно созданный или несвоевременно созданный Проектный офис только затормозит работу, вызовет конфликты и отторжение проектного управления. Прежде, чем принимать решение о выстраивании проектного управления, ответьте себе на вопрос: «А зачем это нам? Что мы хотим получить в итоге? Какие ресурсы мы готовы потратить?».
Бывает так, что в компании все хорошо с выполнением проектов и сверху, и снизу. Да, нет Проектного офиса, и роли в компании не такие, как написаны в больших стандартах, но ВСЕ РАБОТАЕТ (результаты устраивают, сроки не подводят, пожаров нет). Если это ваш случай - не идите на поводу консультантов, моды и рекламы. Используйте золотое правило: «Работает – не трогай!». Видимо, у вас свой, особенный путь, подходящая для вашего способа управления культура и инструменты.
Другим примером неприменимости Проектного офиса являются компании-стартапы, которые, по сути своей, сами являются проектами, а их руководство – проектным офисом. Создание еще одной структуры внутри усложнит взаимодействие, утяжелит коммуникации и не даст нужного эффекта. А еще (в нашей стране точно!) существуют компании очень сильные с точки зрения вертикальной структуры, где все работает как часы, исполнение идет на уровне военного подчинения – тогда возникновение горизонтальных ролей внесет хаос.
Но все-таки описанные мною случаи являются, скорее, исключениями. Подавляющее большинство компаний, которые имеют регулярную деятельность, хотят развиваться, совершенствуют свои продукты и услуги, нуждаются в построении проектного управления. Зачастую как раз неудовлетворенность результатами проектов, текущим процессом управления, подходами к организации приводят к решению о создании Проектного офиса. И все же прежде всего ответьте на вопрос «А зачем это мне?».
Ошибки установки целей
Установить цели – значит, объяснить себе и другим, ради чего тратить силы, ресурсы и время. Это очень важный и сложный шаг в любом деле, особенно для решения о перестройке управления компанией. Не раз я видела, как неправильные цели обманывают ожидания или скрывают основную суть. Результаты отражаются и на руководстве, и на персонале, теряются не только ресурсы и инвестиции, но и вера людей в ваше управление. И, наоборот, правильно сформулированная цель обеспечивает поддержку, правильно позиционирует работу, повышает удовлетворенность от полученных результатов.
Не верьте тому, кто формулирует необходимость проектного управления слишком категорично:
- У нас ВСЁ ПЛОХО (сроки, бюджет, люди…)
- Нас спасет ТОЛЬКО проектное управление
- У нас сразу ВСЁ заработает
- Мы все сделаем БЫСТРО
Попросите, как минимум, конкретизировать что такое «Всё» и что такое «Быстро»))
Часто цели внедрения проектного управления формулируется поверхностно, даже в больших и, казалось бы, зрелых компаниях. Примерный перечень целей выглядит так:
- Сокращение сроков проектов
- Снижение затрат на проекты
- Повышение прибыли от проектов
- Достижение стратегических целей компании
- Снижение уровня конфликтов в проектах
- Оперативное решение проблем в проектах
- Повышение компетенций сотрудников в проектном управлении
Среди перечисленных есть цели, достичь которые проектное управление не может и не должно. Одной из наиболее популярных таких целей является «Достижение стратегических целей компании».
В данном случае топ-менеджмент перекладывает текущие ошибки принятия решений на Проектное управление. Если в компании цели устанавливаются необдуманно, а решения о запуске проектов принимаются «как-нибудь», то даже великолепное управление такими проектами вряд ли спасет инвестиции бизнеса. Максимум – будут своевременно и в соответствии с бюджетом получены плановые результаты. Достижение целей будут зависеть от того, как компания анализирует возможности, как результаты проекта будут использоваться, как компания будет реагировать на внешние условия при эксплуатации, какие ресурсы будет выделять и еще много-много вопросов.
Еще одной невыполнимой целью является повышение прибыли от проектов. Главная задача проекта – поставить нужный результат: продукт, здание, софт, организованный процесс и т.п. Прибыль будет являться результатом использования результата и зависеть от многих внешних и внутренних факторов. Кроме того, гарантированное получение прибыли от продукта зависит от качества предпроектной работы, анализа рынка, экономических расчетов и принятых решений. То есть Проектное управление влияет на получение результата и не может гарантировать его правильное использование.
Проектное управление – не сказка, а реальный эффективный способ для наведения порядка и построения процессов управления, которые сами себя совершенствуют. Приведя процессы управления к контролируемому контуру, введя стандарты, обеспечив участников нужными инструментами автоматизации, вы сможете более четко планировать сроки и ресурсы, совершенствовать исполнение, распространять лучшие практики, обеспечивать своевременные решения. Это, несомненно, положительно повлияет на выполнение, но не гарантирует ни сжатия сроков, ни сокращения бюджетов. Иногда наведение порядка вскрывает завышенные ожидания и, наоборот, заставляет увеличивать сроки проектов, при этом гарантирует получение плановых результатов своевременно. Ни одна система гарантированно не снизит стоимость ресурсов или закупочные цены, не заставит людей работать скорее, чем они могут.
Какие цели поставить перед внедрением проектного управления
Цели проектного управления должны основываться на ключевых инструментах системного управления проектами:
- Выстроенные процессы управления проектами, стандарты, шаблоны документов
- Организационная структура, согласованная со стандартами компании, выделение специальных ролей и подразделений
- Система контроля и отчетности
- Программный продукт для централизации данных и коммуникаций
Нельзя рассчитывать, что вы волшебным образом можете получить из этого набора космический корабль и выйти в TOP-5 компаний мира. Помните критерии SMART – конкретно, измеримо, достижимо, амбициозно и ограничено во времени. Все должно быть именно так.
Поэтому переносите ваши желания в плоскость ваших инструментов:
- Не «Сокращение сроков проектов», а «Сокращение отклонений от плановых сроков проектов до …%»
- Не «Достижение стратегических целей компании», а «Регулярная (еженедельная, ежемесячная) отчетность по отклонениям проектов к __.__.____»
- Не «Оперативное решение проблем в проектах», а «Сокращение сроков принятия решений по проектам до … дней»
- Не «Повышение компетенций сотрудников в проектном управлении», а «Обучение не менее __%% сотрудников основам проектного управления/ сертификация… к __.__.____»
И так далее.
Подводя итоги целеполагания в проектном управлении, можно сделать следующие выводы:
- Формулируйте только те цели, которые вы способны достичь при помощи ключевых инструментов проектного управления
- Определите конкретные параметры, изменение которых будет говорить о прогрессе
- Помните: достижение даже небольших результатов важнее невыполнения огромных планов!
Как рассчитать окупаемость в проектное управление
Для того, чтобы оценить возврат инвестиций необходимо определиться с 2 вещами: предполагаемыми инвестициями, а также скоростью и размером возврата.
По поводу инвестиций в проектное управление написано много, резюмируя можно выделить такие статьи затрат:
- Обеспечение работы Проектного офиса (ФОТ, рабочие места)
- Обучение (как минимум, топ-менеджмента)
- Информационная система управления проектами
- Система мотивации (не менее 15% ФОТ участников проектов или плановой прибыли)
Стоимость зависит от аппетита и возможностей компании и варьируется от условно-бесплатного до миллионных вложений.
При анализе возврата я рекомендую моим клиентам, прежде всего, обратить внимание на текущие бизнес-проекты или, еще важнее, регулярные бизнес-проекты. То есть то, что гарантированно работает в компании и приносит прямой конкретный доход. Для многих компаний – это открытие точек продаж, разработка и выпуск новых продуктов, мероприятия по привлечению клиентов и т.п. При обосновании важнейшим элементом являются проверенные реальные цифры, которые известны собственникам и топ-менеджменту, а не строить свои расчеты на одной теории.
Итак, посмотрите, какие регулярные проекты выполняются в компании, с какой задержкой они выполняются сейчас, есть ли перерасходование бюджета этих проектов?
Далее определите минимальный шаг для совершенствования, например, сократить просрочку на 5 дней, или перерасход бюджета на 1% и т.п.
Не поленитесь – запросите в бухгалтерии, сколько стоит компании 1 день неработающего продукта, чем грозит просрочка заключения контактов или что такое 1% от суммарного перерасхода бюджета. Сложите все проекты, сделайте расчет на 1-2 года, и вы удивитесь полученным цифрам ваших потерь. Сокращение потерь и есть то, для чего вы внедряете проектное управление, это ваши первые шаги к совершенствованию.
Дальнейший расчет – дело техники. Каждый экономист знает формулу для расчета окупаемости (ЧИСТВНДОХ). Как раз для этой формулы вы используете ваши вычисления стоимости инвестиций, а также ваши суммы недополученной прибыли в связи с проблемами несистемного управления проектами.
Вуаля! – вы получите внутреннюю норму доходности вашего проекта. И это без учета выгод от проектного управления на ваших внутренних проектах, без оценки уровня удовлетворенности, общего оздоровления системного управления и т.д.
Как эффективно оценивать эффективность
Помимо установки целей и расчетов окупаемости важно акцентировать внимание на инструментах оценки эффективности вашей системы проектного управления. Если вы принимаете решение менять управление, важно регулярно отслеживать полученные изменения и делать выводы и корректировки. Поэтому нужно заранее подумать о том, как вы это будете делать.
Прежде всего, стоит зафиксировать отправную точку: какие сейчас превышения по срокам, сколько сейчас конфликтов, какая сейчас удовлетворенность от проектов? Зафиксировать конкретные провалы. Число неудачных проектов и т.п. Понимая отправную точку и имея измеримые цели вы сможете показать, насколько проектное управление эффективно.
Конечно, для удобного анализа эффективности хорошо иметь современный программный продукт, ведь назначение таких программ как раз в экономии времени на анализ, гарантии хранения информации, комфорте использования единого источника данных. Современные системы позволяют анализировать портфель проектов, отслеживать средние отклонения ключевых показателей по портфелю, а также хранить данные по оценке удовлетворенности. Привычка ежегодной оценки деятельности Проектного офиса может корректировать усилия по совершенствованию вашей собственной системы.
В заключении, друзья, хочется пожелать вам удачи, достижения целей и желаемых результатов в процессе внедрения проектного управления в вашей компании. Ставьте реальные цели, стройте собственную систему управления, развивайтесь и добивайтесь успеха!
