Как понять, необходимо ли вашей компании внедрять проектное управление?
Елена Филипова, руководитель корпоративного Проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»
Ни у кого не вызывает сомнений, что для получения результатов в сложной рискованной сфере при ограничении сроков и ресурсов необходимо грамотное управление. То есть для управления одним конкретным проектом точно нужен руководитель, план, отчеты, совещания и все прочие атрибуты. Но вот всегда ли организации необходима целая система для управления проектами, которая содержит шаблоны документов, стандарты и положения, ролевую модель, описанные процессы и методики... Такой набор требует большого внимания, специалистов для создания и поддержки – а это не просто обеспечить. Кому это точно нужно, а кому станет лишь обузой? Какие есть признаки создания методологии, Проектного офиса и других структур? Порассуждаем на эту тему.
Что такое КСУП?
Корпоративная система управления проектами (далее – КСУП), если говорить простым языком, представляет собой три взаимосвязанных блока:
- перечень процессов, разработанных для управления проектами (регламенты, стандарты, шаблоны);
- выделенные подразделения, которые осуществляют контроль за исполнением таких процессов и разрешают возникающие вопросы (проектный комитет, проектный офис);
- персонал, который обучен стандартам исполнения и непосредственно участвует в выполнении проектов (руководители проектов, заказчики, участники).
Другими частями КСУП, поддерживающими ее работу, являются система мотивации, система обучения персонала и различные нормативно-регламентные документы (шаблоны, формы, методики). В общем виде структуру КСУП можно представить так:
Построение такой системы является непростой задачей. И чем более зрелой является компания с точки зрения обеспечивающих элементов, тем более сложной является построение КСУП. Незрелая компания, которая привыкла работать «вручную», не имеет достаточного уровня культуры управления, и ей нужны самые простые подходы к построению проектного менеджмента. Крупная опытная компания, которая умеет работать со сложными регулярными процессами, напротив, заложит высокие требования к созданию новой области управления, постарается учесть в ней свой богатый опыт.
Кому действительно нужны все три элемента системы, в каких случаях это необходимо?
I. Крупный проект или программа проектов
Самая простая ситуация, из которой понятно, что нужна система – это масштабная и длительная работа над крупным проектом или программой. Речь идет о большом периоде для организации людей и получения необходимого результата. Год, два, пять и даже 10 лет – обычные сроки выполнения крупномасштабных проектов. Если люди имеют разный уровень подготовки, знаний и навыков, разнородную подчиненность и разные цели участия, то задать правила управления просто необходимо. В таких проектах характерно установить несколько управленческих точек, например:
- единый ответственный или структура ответственных (роли);
- учет работ (задач, затрат, распределение персонала);
- лица, принимающие решения и правила взаимодействия с ними;
- общие правила управления (кто и как ставит задачи, как принимаются результаты);
- стандарты коммуникаций (формальные/неформальные, очно/дистанционно);
- отчетность (кому, какая, когда, как, кто готовит);
- обучение и передача знаний;
- оплата работ и мотивация.
Посмотрев на этот список внимательнее, можно легко увидеть элементы КСУП.
Однажды мне поручили провести аудит процессов управления по 5 различным банкам. Это был крупный и сложный проект с большим числом новых для меня людей, которые в большинстве своем не были знакомы с системами проектного менеджмента. Срок выполнения был установлен минимальным – всего два месяца. Несмотря на то, что в банке, где я работала, КСУП успешно функционировала, мне пришлось проделать большую работу, чтобы подготовить участников нового проекта к взаимодействию. Мы отдельно прописали необходимые процессы, утвердили их и обучили им рабочую группу. Создали расписание коммуникаций и определили систему обмена информацией. Согласовали правила сбора данных для отчетности и разработали формы отчетов для заинтересованных сторон. Определили план и необходимые контрольные точки, утвердили координационный совет и сделали еще много другого важного. По сути, мы создали новую КСУП, ведь участники этого проекта были за контуром нашей системы и не могли ею воспользоваться. В рамках системы действовал и отдельный проектный офис, который обслуживал новое взаимодействие: организовывал совещания и вел протоколы, следил за исполнительской дисциплиной, собирал данные и готовил отчетность для топ-менеджмента, обеспечивал принятие необходимых решений и эскалацию вопросов. Такая КСУП существовала, пока проект не завершился, завершился своевременно и с высокой оценкой исполнения от руководства.
II. Управление проектами как серийное производство
Поскольку одной из основных целей КСУП является массовое успешное выполнение проектов, логично, что толчком к ее возникновению может быть положение, когда в компании регулярно выполняется много проектов, и при этом управление в целом оценивается неудовлетворительно. При большом числе параллельных задач каждому проекту уже нельзя уделить достаточно внимания: выделить компетентного и полномочного руководителя, пригласить к регулярным совещаниям топ-менеджеров, оперативно решать сложные вопросы на высоком уровне. Простое делегирование без создания необходимой инфраструктуры не поможет решить проблемы управления, а замыкание решения вопросов только на руководстве слишком затягивает исполнение. Очевидно ли, что КСУП в такой ситуации необходима? Совсем нет.
Несколько лет назад меня попросили встретиться с руководителем одного проектного офиса. Несмотря на то, что компания была небольшой, в ее портфеле насчитывалось более 300 различных проектов. Сотрудники не справлялись с таким объемом, им требовалась помощь. Выяснилось, что в их трактовке проект – любое поручение первого лица. И, как вы понимаете, не для каждого такого поручения требуется управление проектом, в принципе, и, тем более, не нужна КСУП. Я посоветовала определять сложность организации работ и установить уровень сложности, начиная с которого задача становится проектом. То есть степень сложности должна быть настолько высока, что для успешного выполнения работ необходимы атрибуты КСУП: процессы, документы, программный продукт и оргструктура. Когда будет понятно, сколько в компании таких проектов, можно оценить, все ли так плохо с их управлением, какие реальные потери и нужно ли систематизировать эту деятельность.
Предлагаю сделать всего три шага, чтобы вывести формулу необходимости системы для этого случая.
- Определить признаки проектов, которым требуется системное управление (процессы, оргструктуры, обученный персонал);
- Определить среднее число проектов с такими признаками в год (или прогноз увеличения проектов);
- Зафиксировать неуспешность проектов: отклонение выполнения по срокам, финансовые потери, отток клиентов и персонала, количество ошибок и время простоя и т.п.
Если есть понимание, для каких работ необходима система и что такое «плохое выполнение», то не сложно определить масштабы бедствия. Понимание числа регулярных задач, требующих особого типа менеджмента, а также анализ существующих проблем дает достаточное представление о необходимости либо отсутствии необходимости КСУП. Например, если в компании регулярно выполняются проекты и при этом в 30% и более случаев проекты не успешны, то организации необходимо повышать компетенции менеджмента и контролировать распределение ресурсов, что относится к к задачам КСУП. Или если топ-менеджмент перегружен руководством проектами и проекты регулярно не укладываются в плановые сроки, то КСУП снова будет востребована – управление будет делегировано на более низкий уровень с контролем качества. Результаты использования системы проектного менеджмента приведут к более точному определению итоговых показателей, планированию, контролю, качественной подготовке персонала и распространению лучших практик при регулярном выполнении проектов.
Примеры критериев понятия «проект» следующие:
III. Слишком сложное управление проектами
Еще одним примером необходимости КСУП может быть ситуация, когда с выполнением проектов все хорошо. Проекты выполняются, в вашем штате работают профессионалы, которые грамотно распределяют ресурсы, проводят регулярные совещания, контролируют выполнение работ и организовывают принятие решение. Но не трудно себе представить, насколько это не эффективно, если каждый такой менеджер проекта использует для организации работ собственное представление об управлении. Каждый проект это: новые правила планирования, новые стандарты отчетности, новые правила работы с персоналом, индивидуальный подход к взаимодействию с руководством. И еще много-много «нового» и «персонального». Для крупной компании это не просто не удобно, но не эффективно и не выгодно. Профессиональное управление требует ресурсов, при этом большая доля таких ресурсов используется на администрирование. Если применять единые стандарты и единый проектный офис для поддержки процессов управления, то проекты будут выполняться более привычно, с меньшими потерями для согласования «правил» и менее затратно с точки зрения обеспечения административного персонала. А если для сокращения ручного труда настроить единый программный продукт, который поддержит нужные процессы и обработает данные для принятия решений, такому проектному офису потребуется минимальный состав.
Последний пример из моей практики, демонстрирующий применение КСУП для этого случая, это огромный ИТ-проект по созданию центра обработки данных. Для управления такими работами требуется большой опыт, знания, навыки. Не каждая компания соглашается взяться за такие проекты, а на роль проектного менеджера назначают дорогих сертифицированных специалистов. Мне посчастливилось наблюдать за реализацией такого проекта в моем проектном офисе. Руководитель проекта был приятно удивлен, когда перед стартом мы предоставили ему подготовленный Устав с условиями выполнения работ, ограничениями, рисками и планом получения результатов. По ходу проекта выполнение задач учитывалось в программном продукте, через который мы контролировали отклонение от плана и формировали необходимую отчетность. Руководителю оставалось сосредоточиться на непосредственном планировании и контроле работ. Необходимые вопросы оперативно решались через существующий Проектный комитет. Проект успешно завершился несмотря на то, что его руководитель работал дистанционно из другого региона.
Для создания КСУП у каждой компании будут свои причины, источники которых лежат в области ваших проектов, персонала и культуры управления. Грамотно созданные процессы и инструменты КСУП действительно способны значительно повысить эффективность менеджмента и качество результатов. Но, надеюсь, вы понимаете, что такая «пушка» как КСУП не должна стрелять по «воробьям». Ваши проекты должны соответствовать этому инструменту, требовать ресурсов, внимания и контроля.
