Как собрать команду, «зажечь» на подвиг и не мешать
Когда сотрудники компании работают лишь за тем, чтобы получать деньги, и не больше, то общее дело начинает «буксовать». Тогда руководителю стоит задуматься: что-то же пошло не так. Не поздно ли сменить команду, набрав новых людей? Или лучше подстегнуть тех, кто есть под рукой сейчас? Но как?
О том, как мотивировать, гасить конфликты в команде и отличить профессионала от трудоголика, рассказала руководитель направления процессных изменений «АЭМ Технологии», консультант-коуч и тренер Марианна Крель.
— В любой работе, даже если это конвейер, важна мотивация. Но что понимать под этим словом?
— Это как любовь. Одно слово на множество понятий. Хотя некоторые под мотивацией понимают влияние на работника, придание ему импульса: «встряхнуть», «оживить». Мотивация — это то, благодаря чему желание «сделать», «добиться», «завершить» становится сильнее, чем все затраты на преодоление препятствий на пути. Мотивированный человек работает сам и не надо ему мешать. А то будет как в анекдоте «больной, проснитесь, примите снотворное». Если же работнику помочь сфокусироваться, убрать преграды на его пути, выбрать приоритеты, то это не будет мотивацией. Это будет просто нормальная работа руководителя. То, чем он и должен заниматься. И еще, сам результат, который ободряет человека — это тоже не мотивация.
— Может быть, тогда — деньги? Финансовое стимулирование может быть мотивацией? Достаточно ли морковки впереди для совершения подвигов?
— И да, и нет. Смотря, у кого висит морковка. Конечно, деньги, премии — все это помогает. Задает цели. Но работает лишь в том случае, если используется поэтапно. Если же наша условная морковка лежит за горизонтом планирования, то ничего не получится. Приведу пример. Руководитель говорит подчиненному: работай так-то и так-то, с полной отдачей и через год получишь премию в миллион рублей. В этом случаю, я гарантирую, что положительный эффект не продлится продолжительное время. И вскоре мотивация пропадет. Потому что год — это слишком долго. На мой взгляд, основная мотивация — это умение показать возможности максимально простым и доступным способом. Помочь человеку увидеть то, что он может реально захотеть. Часто сотрудник находится в «туннельном эффекте» или у него просто нет нужной информации. Задача руководителя — показать горизонт. Если и это не мотивирует, то надо бы смотреть более пристально, а тем ли делом человек занимается. Как та рыба в цитате у Эйнштейна. Ее можно долго мотивировать лазить по деревьям, но может поискать ей задачу по ее природе, которую она естественным образом сделает хорошо?
— На ваш взгляд, можно замотивировать любых людей и все зависит только от мастерства руководителя или есть нюансы?
— Обо всем можно договориться, если захотеть. Нельзя договориться об одной вещи. Нельзя договориться захотеть. Предположение о том, что все зависит от мастерства руководителя, делает этого самого руководителя всемогущим, а сотрудников начисто лишает свободы воли и выбора. Мне не близко такое предположение. Если я руководитель, то я могу показать возможности. Могу попробовать понять ограничения и показать человеку ситуацию под другим углом. Если я коуч и у человека есть запрос, то могу самому человеку помочь понять, что стоит на пути его желания. Иногда бывают интересные убеждения, которые мешают. Например «без дела сидеть нельзя» или «деньги — это не к добру». Или «если я задам вопрос, меня убьют». Все мы родом из детства, и наши убеждения очень сильно на нас влияют. С этим можно работать. Как руководитель, я конечно же могу надавать на сотрудника, но важно понимать, что давление — инструмент, работающий с каждым разом все меньше. Скорее задача руководителя — поддерживать задачи для сотрудника на достаточно привлекательном уровне и создавать условия невозможности не сделать.
— Есть ли отличия у мотиваций в проектных и процессных работах?
— Если говорить про мотивацию, как про внутренний механизм человека, то различий нет. А если рассматривать мотивацию, как некие правила, механизмы «приведения» процесса или проектной работы к результату, то у меня нет однозначного мнения. Рецепт мотивации все равно будет специфичным для компании, отрасли, задач, людей и в целом для принятой культуры. На мой взгляд, наиболее принципиальные отличия в том, какие факторы будут мотивирующими для конкретной компании, и какие рычаги есть в зоне влияния того, кто собственно хочет влиять. Есть исследования по типам мотивации и их применимости в разных странах. Так вот согласно этому исследованию в России больше всего актуальна витальная мотивация, которая играет на балансе между работой и личной жизнью. А это значит, что обещанием больших денег руководителю будет сложно сподвигнуть сотрудников задержаться и работать больше, дольше.
— А как мотивировать сотрудников в случае совмещения ролей, когда один человек занят и в проектной и в процессной деятельности?
— В этом случае руководителю надо не мотивировать, а для начала самому разобраться, в чем различие для человека. Что сотрудник должен делать иначе в проекте и в процессе. А далее — учить осознанно переключать контексты.
— Проекты не делаются в одиночку. Это работа для команды. Но штат сотрудников — это уже команда или еще нет?
— Как не любая женщина с ребенком является матерью, так и не любая группа людей, вписанная в приказ или список, является командой. Команда — это группа дополняющих друг друга единомышленников, работающих на достижение общей цели. И задача руководителя — сформировать ее. И правильно вести.
— Если команда не достигает нужных результатов, что эффективнее: менять команду, руководителя или всех?
— Если у вас болит голова, что эффективнее — съесть таблетку, отрубить голову или все вместе? Мне кажется преждевременным говорить о следствиях, не упомянув о причинах. В случае анализа неудачи, когда результаты оказались не те, которые необходимы, важно все. Как были поставлены цели? Соответствовала ли команда этим целям? Были ли форс-мажоры или «черные лебеди» вроде падения курса евро или санкций, которые повлияли на многих? На старте проекта руководителю важно честно и трезво оценивать несколько вещей: цели, ресурсы, риски — известные и потенциальные. Оценив это, необходимо детально договариваться о том, что делать если «что-то пойдет не так». А главное — по каким симптомам понять, что «не так». Один и тот же симптом может говорить о совершенно разных происходящих факторах, как и головная боль может быть реакцией на голод, погоду, шум, давление или вирус. Для успеха проекта мне кажется важным стартовать честно, с открытыми глазами и легкой паранойей, без мысли «авось пронесет!». И в самом начале проговорить и усвоить правила, как действовать и как принимать решения. А всего предусмотреть невозможно. Если пытаться объять необъятное, можно никогда не стартовать.
— Бывают ситуации, когда руководитель приходит в компанию и полностью меняет команду. Это значит, что он не раскрыл людей или все-таки люди не те?
Это значит, что руководитель полностью меняет команду. Остальное — интерпретации и домыслы. Причин может быть великое множество. От объективных — поменялись задачи и нужны другие люди. Когда вы хотите перевезти тонну картошки, вы не берете для этого любимый кабриолет и белый костюм. Вы берете подходящую машину. Это нормально. Можно и кабриолет от картошки отмыть, или людей переучить, вопрос целесообразности. До субъективных — создать себе комфортное привычное окружение без особых затрат. Немаловажным является контекст смены руководителя, доверие или его отсутствие к тем, кто остался. Без доверия никакой работы нет.
— Как же свести к минимуму количество конфликтов в проектной команде, между командой и окружением?
Вопрос из серии «как поменьше мокнуть под дождем, если вы живете в Питере». Давайте поймем, что такое конфликт, в какой он стадии и какие силы в нем участвуют. Когда вас пытаются раздавить трактором, это не конфликт. Когда вас попросили расшифровать бюджет, а вы испугались подвоха — это не конфликт. Когда кто-то с вами не согласен или не понимает, что вы хотите — вот это конфликт. Когда цели и позитивные намерения не совпали — тоже конфликт. В этих случаях нужно разделять эмоции и логику, согласовывать цели — личные, проектные, организационные. А так же понимать, что конфликты — это нормальное проявление столкновения интересов, а не трагедия или повод хвататься за сердце. Важно уметь оценивать, что вам по силам, какие силы против вас. И кроме того важно выявлять различия на разном уровне смыслов. Бывает конфликт на уровне действий, бывает — на уровне возможностей или ценностей. И решения для этих конфликтов будут разные. Возможно ваши «противники» в конфликте на самом деле и не против ваших идей, просто видят мир иначе, чем вы, поэтому вы и они из разных карт мира общие цели видите по-разному. В целом мне кажется руководителю проекта очень помогает быть внимательным, смелым, мудрым и обладать чувством юмора. Уметь вовремя провести диагностику и понять, на каком уровне конфликт.
— Есть ли какие-то основные принципы формирования и мотивации команд?
— По возможности каждому — свое, индивидуальное, то, что мотивирует лично его. Хороший пример приводит Олег Вайнберг про свою команду в центре «Кей». Он подобрал один раз мотивацию для каждого, потом через несколько лет ушел, а команда работала, как часы. На мой взгляд, это лучший практический пример принципа «мотивированный сотрудник работает сам. Не мешайте ему».
— Вы говорили о том, что нужно руководителю проекта перед стартом проекта. А профессионалы в проектном управлении отличаются чем-то от профессионалов в других сферах?
— Профессионализм — это один из продуктов, возникающих в результате труда увлеченного своим делом человека. Только так. Говорят: для того, чтобы сформировать привычку, нужен 21 день, а чтобы стать мастером — 10 000 часов. Человек может просто делать то, что любит, и не оценивать это по шкале профессионализма, пока к нему не начинают приходить за его «творением» и знаниями другие. На мой взгляд, профессионала от непрофессионала в любой сфере отличает несколько свойств. Во-первых, насколько он увлечен своим делом. Во-вторых, насколько у него размыты границы между личным и рабочим временем. Это когда ты не просто много работаешь на износ, как трудоголик, а живешь своим видом деятельности. В третьих, стоит ли он на месте или постоянно развивается, постигая новые знания и умения, которые применяет в любимом деле.
Замечу, что в этом перечне признаков профессионала нет ни слова про материальную составляющую. Обычно увлеченность — это то, что невозможно купить, но можно найти и хорошо оплачивать, если человек делает то, что вам нужно.
А профессионализм в проектном управлении обычно связан с необходимостью хорошего баланса между гибкостью и системой, коммуникабельностью и умением отстоять свою точку зрения, знанием проектных принципов и пониманием отраслевой области.
Не во всех областях нужна такая «растяжка» компетенций и моделей мышления, как в проектном управлении. На мой взгляд,это особый склад характера, и когда он природный, то человеку проектное управление дается легко.
— По статистике, проектные офисы, детища руководителей-новаторов, живут в среднем два года. Как вы считаете, почему это так? Мотивация пропадает?
— Не очень понятно, что значит «живут». Исходя из вопроса, выходит, что проектный офис рождается, потом через два года проектный офис вянет, руководители проектов желтеют и чахнут, опадают, и на их месте через время вырастают новые? И не очень понятна оценка про «два года». Есть статистика? Было бы любопытно взглянуть. По опыту предположу, что два года — период стабилизации работы проектного офиса, переход от «давайте сделаем» к «полет стабильный, высоту набрали». На самом деле дальше, после двух лет, начинается самое сложное и интересное. Если раньше, на стадии внедрения проекта была одна задача — развитие функций, то после нужно уже начинать ходить и бегать. Учиться балансировать. А на счет мотивации самих руководителей проектов есть такой один из законов Мерфи. Он гласит: «Если вы сделаете невозможное, то никто не поймет, как трудно вам это далось. А потом это станет вашей рутинной работой». Вообще, проектное управление — это поле для экспериментов, для поиска новых, нестандартных решений. Руководители проектов должны быть всегда на гребне волны, постоянно учиться новому, быть на острие событий. Делать то самое невозможное. И, естественно, они, без должной мотивации, больше других подвержены профессиональному выгоранию ввиду большого количества стресса. Это тоже нужно не забывать и учиться справляться со стрессом и выгоранием самому или с коучем, в том числе со своей командой. Учитывать и проговаривать все, что мешает балансу и радости в работе. И тогда в любых делах будет сопутствовать успех.
Марианна Крель
Руководитель направления процессных изменений «АЭМ Технологии», консультант коуч и тренерБолее 10 лет в проектном управлении, реализовала более 50 проектов, за последние 2 года провела более 50 тренингов, внедряла КСУП в крупных компаниях.
