Как создать Проектный офис с нуля?

Елена Филипова, руководитель корпоративного Проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»

Проектный офис – это не только созданное подразделение и поставленные ему цели и задачи. Эффективно работающий Проектный офис – это целая система, при которой: проектные команды используют стандарты управления, регулярно предоставляется объективная отчетность, четко принимаются требуемые решения. Такие результаты – продукт длительной отработки навыков всех участников. Как же запустить процессы управления проектами и доказать, что Проектный офис имеет право на жизнь?

Комплиментарные активы

Согласитесь, что иногда только совокупность элементов способна выполнить задачу и дать нужный результат. Например, вам нужно доехать из точки А в точку Б за определенное время. Даже для такой простой задачи потребуется несколько связанных элементов. Если у вас есть автомобиль, но нет топлива, машина будет бесполезной. Если в вашей машине полный бак, но впереди густой лес, то задача снова не решается. Если есть автомобиль с бензином и хорошая дорога, но вы не знаете правил дорожного движения – риск не доехать снова велик. Только при наличии всех элементов: автомобиль + бензин + дорога + знание ПДД вы сможете достичь своей цели. Это примеры комплиментарных активов – элементов, дополняющих друг друга и взаимно увеличивающих общую эффективность.

Та же ситуация ожидает нас при внедрении системы управления проектами:

• У вас есть замечательный Проектный офис, для него определены цели и задачи, но нет опробованных и утвержденных стандартов управления – ваша система не работает.
• Вами закуплено программное обеспечение с широким функционалом, но нет регулярных процессов менеджмента и сбора отчетности – ваша система не работает.
• Вы утвердили стандарты управления, но ваш персонал не понимает значение применяемых методов и не обучен использованию инструментов – ваша система не работает.

То есть указанные элементы системы начинают работать только тогда, когда все они существуют и согласованы по отношению друг к другу. Именно поэтому только лишь внедрение Проектного офиса почти никак не изменит ситуацию с управлением проектами. Для действительного влияния на результаты необходимо комплексное взаимодействие методологии, персонала и орг. структур.

Первые шаги Проектного офиса

Наверняка, вы знаете о таком подходе, когда дорожки в парках располагают именно там, где уже проложена «народная тропа». Именно такой подход я предлагаю использовать для внедрения системы управления проектами, в том числе, для создания Проектного офиса в компании. Для этого нужен удачный пример работы его сервисов: удобный, применимый и актуальный. А чтобы выбрать такой сервис, нужно вспомнить о функциях Проектного офиса. Наиболее популярными функциями являются:

• Разработка и развитие методологии управления проектами;
• Контроль выполнения процессов управления;
• Формирование сводной отчетности по портфелю проектов;
• Контроль достижения проектных целей;
• Обеспечение (организация) принятия решений;
• Обучение проектного персонала;
• Подготовка данных для мотивации проектных команд;
• Настройка и поддержка ИСУП.

За исключением обучения персонала, настройки программного продукта и разработки процессов управления, функции основаны на подготовке необходимых отчетов. Действительно, главным «оружием» Проектного офиса является регулярная точная отчетность, а основной инструмент для ее подготовки – информационная система управления проектами. Поэтому первыми шагами Проектного офиса может быть организованный сбор и предоставления отчетов.

Но о каких отчетах речь? Ведь отчеты бывают очень разными, требуют разного времени для их подготовки, различной квалификации, предоставляют разную по важности информацию. Что выбрать для старта? Необходим не просто отчет, а регулярно предоставляемые данные, позволяющие изменить качество управления. То есть они должны:

1. Отражать ключевые результаты проектов;
2. Показывать наличие существующих отклонений;
3. Идентифицировать наличие рисков;
4. Сигнализировать о необходимости принятия управленческих решений.

Если присмотреться, то речь идет о диаграмме контрольных точек. Такой отчет легко воспринимается и рекомендуем для использования руководством (PMBoK), кроме того, начать его использовать можно как для отдельного проекта, так и наиболее важной группы проектов.

Как организовать регулярную отчетность по проектам

Поскольку заказчиком работы Проектного офиса, как правило, является топ-менеджмент, то определить уровень контрольных точек нужно именно у руководства. Какие результаты проектов должны быть достигнуты несмотря ни на что? Отклонение сроков исполнения каких продуктов и сервисов должны предоставляться топ-менеджерам? О рисках получения каких результатов стоит поднимать вопросы на самом высоком уровне? Вот примерные вопросы, которые стоит задать для подготовки к такому отчету.

Самый простой вариант, когда Первое лицо может самостоятельно указать проекты и их контрольные точки, которые стоит включить в отчет. Если это не ваш случай, тогда можно провести несколько встреч с командами проектов и самостоятельно зафиксировать ключевые результаты и сроки наиболее значимых проектов.  После получения отчета, можно показать его прототип на верхнеуровневом совещании и предложить регулярно предоставлять такую отчетность. По одному проекту контрольные точки можно показывать просто списком результатов, а по нескольким проектам лучше облечь отчет в форму диаграммы.

Пример отчета по задачам или контрольным точкам одного проекта

Пример диаграммы контрольных точек по нескольким проектам

Ключевыми условиями для такой отчетности являются несколько формально зафиксированных соглашений, а именно:

1. Все контрольные точки для отчетности должны быть утверждены;
2. Совещание для предоставления такого отчета должно быть регулярным;
3. У Проектного офиса должны быть права для требования таких данных;
4. У менеджеров проектов должна быть ответственность за предоставление таких данных.

Соглашения такого рода лучше всего зафиксировать отдельным приказом по компании, дополнительно его можно озвучить на совещаниях в наиболее вовлеченных в проектную деятельность подразделениях.  Выглядеть такой документ может примерно так:

Для повышения контроля за выполнением проектов (далее следуют цели создания такой отчетности) ... приказываю:

1. Утвердить ответственность за получение следующих результатов по проекту/проектам:

2. Еженедельно по вторникам в 10:00 организовывать совещание для предоставления статуса исполнения проектов в составе .... Ответственный за организацию Иванов М.Ю. (руководитель Проектного офиса). Типовой повесткой совещания утвердить ...

3. Определить полномочия Иванова М.Ю. (руководитель Проектного офиса), запрашивать информацию для подготовки отчета и эскалировать нарушения предоставления требуемых данных Первому лицу.

4. Вменить в обязанность приемщиков результатов регулярно (по понедельникам) предоставлять Иванову М.Ю. данные о статусе приемки контрольных результатов п.1 по форме

Организовав такой формат коммуникаций, компания получает регулярную объективную картину по получению ключевых результатов своих проектов. Руководство понимает отклонения и риски получения важных продуктов и сервисов, имеет возможность влиять на проект, ставить цели Проектному офису создавать условия для достижения результатов. А Проектный офис, в свою очередь, начинает работать и запускает, пусть минимальную, но систему управления: стандарт фиксации результатов, орг. структура для контроля данных и обученный персонал. Если работа будет организована правильно, вы получите доверие для развития системы и внедрения других полезных функций, способных навести порядок в проектах и добиться успехов в бизнесе.

На нашем сайте уже есть ряд публикаций, из которых вы сможете глубже познакомиться с подходами к организации Проектного офиса.

Проектный офис: для чего создаем и какие выгоды обретаем?

Состав и принципы эффективности Проектного офиса

Программный продукт как основной инструмент управления

Когда метод контрольных точек приживется, компании потребуется расширять как число проектов, подвергающихся такого рода контролю, так и уровни результатов. Кроме того, возможно, потребуются и другие виды отчетов, чтобы наладить управление.

Отчеты – наиболее часто используемые функции программных продуктов. Как основа мониторинга и контроля, они делают систему действительно применимой и полезной для всех участников. С одной стороны, отчет – рабочая область для руководителя проекта, с другой – возможность для топ-менеджмента оценивать управление, в целом. Как координировать создание отчетов на основании данных ИСУП, понимать их назначение и предоставлять нужную информацию в выгодном свете – целая наука. 

Инструментов анализа данных – великое множество. Они всегда востребованы, и их всегда не хватает. При внедрении любого программного продукта особым вопросом является настройка требуемых отчетов.

Пример настройки простого отчета пользователем

Вне зависимости от сложности настройки и широкого функционала системы, некоторые проекты неуспешны только потому, что команда не смогла должным образом настроить и научить участников применять отчеты. Чтобы подстраховать себя от подобных рисков, стоит определить несколько важных требований к возможностям ИСУП:

1. Наличие инструментов для создания гибких и настраиваемых отчетов. В системе должна быть возможность самостоятельной настройки простых отчетов любым пользователем. В готовой отчетности должны быть доступны функции онлайн-фильтрации и группировки. Такой функционал намного сокращает перечень создаваемых отчетов, что снижает нагрузку на систему и упрощает использование.

Пример использования фильтров в готовых отчетах

2. Формы сбора данных по расписанию и контроль дисциплины сбора данных. Система должна уметь сама собирать, сохранять и обрабатывать необходимую информацию. А еще сообщать руководителю проекта или Проектному офису о нарушениях или просрочках в этом процессе.

3. Интеграция с другими системами. ИСУП должна быть способна выгружать данные в другие системы. Как минимум, представлять отчет в Excel-формате или на основе функций Excel. Объединение показателей для глубокого анализа и принятия обоснованных решений – неизбежный шаг к успешному управлению.

Пример выгрузки в Excel или настройка отчетов в Excel

4. Система должна уметь предоставлять удобную информацию руководству в онлайн-формате, для современных платформ это означает наличие функционала дашбордов.

Пример дашбордов для руководителей

Без этих возможностей система будет слишком ресурсоемкой с точки зрения администрирования и поддержки, неудобной для использования из-за отсутствия гибкости и каналов связи с другими программными продуктами. А Проектный офис погрязнет в работе по постоянному ручному сбору необходимых данных.