Как управлять достижением целей?
Елена Филипова, руководитель корпоративного Проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»
Существует ошибочное мнение о том, что, выполняя необходимые проекты и программы, компания реализует свою стратегию. Почему ошибочное? Да потому что даже с движением по направлению к цели, она может остаться недостигнутой. Особенно это применимо к проектной деятельности, ведь проекты всегда несут в себе риски, в том числе и те, что касаются применимости результатов, спроса, актуальности на рынке и т.п. Для четкого понимания достижения целей необходимо контролировать их даже после того, как все плановые проекты благополучно завершены для грамотного управления развитием компании. В моей практике было очень много успешных проектов, результаты которых по каким-то причинам использовались слабо или не применялись совсем. На производство продуктов таких проектов были израсходованы финансовые и материальные ресурсы, вложено много сил, задействовано большое количество персонала. Но это могло ни коим образом не повлиять на приближение к стратегическим целям. Почему так происходит, и существуют ли инструменты, помогающие этого избежать? Как оценить успешность проекта для компании?
Цели и критерии успешности для проектных и непроектных компаний
Проектная компания – организация, которая ведет свою основную деятельность, производя продукт или услугу под конкретного клиента. Между исполнителем и заказчиком заключается контракт, в котором определены условия выполнения: период, сумма, критерии качества и удовлетворенности результатом. На основании контракта компания, которая руководила проектом, получает оплату и прибыль, а заказчик проекта пользуется полученным продуктом или услугой. Поскольку такие проекты заканчиваются в момент передачи результатов, то их успешность может быть выражена качеством исполнения контракта: своевременное завершение проекта и его основных фаз, экономия бюджета, качество продукта, степень удовлетворенности заказчика. Для оценки успешности проекта необходимо только разработать необходимые параметры, указать их в контракте или Уставе и измерить их выполнение после завершения работ.
Как показывает практика, проектные компании не всегда ставят своей целью получение прибыли. Случается, что они берутся даже за убыточный проект для того, чтобы заключить с нужным заказчиком более выгодный контракт в будущем, испытать новую технологию или продукт, получить опыт работы в новой сфере и выйти на новые рынки. Поэтому о достижении целей таких проектов будут говорить совсем иные параметры, например:
Иными словами, об успешности этих проектов будут говорить не только показатели самого продукта или услуги, но и их использование в будущем. В таких проектах кроме подтверждения, что результаты приняты заказчиком, важно понимать показатели их применимости после завершения проекта: насколько интенсивно пользуются продуктом или услугой, какие замеры удовлетворенности клиентов и пользователей в период эксплуатации и т.п. Если на момент принятия решения о проекте был утвержден план окупаемости инвестиций, то нужно производить регулярный замер того, на сколько окупаются вложения в проект. Если вышеперечисленные параметры выполняются, то проект может считаться успешным.
В качестве примера приведу опыт компании «Адванта Консалтинг». Мы – проектная компания, которая реализует проекты по внедрению у клиентов ИСУП ADVANTA. Руководители проектов внедрения отвечают за соблюдение сроков, качество выполнения работ и удовлетворенности заказчика работой системы. Именно на основании этих параметров и оценивается успешность проекта, а его руководителю выплачивается материальное вознаграждение. Мы регулярно опрашиваем своих клиентов о результатах и успехах в процессе пользования продуктом для того, чтобы понимать, куда двигаться дальше и что улучшать в нашей системе и сервисе для повышения конкурентоспособности и эффективности. Но какие бы ни были результаты опроса, руководители проектов внедрения системы не несут за них ответственности. С другой стороны, есть часть внутренних проектов компании, которые предпринимаются именно для повышения удовлетворенности наших пользователей. Эти проекты связаны с улучшением дизайна системы, повышением функциональности, скорости обработки данных и пр. И их успешность как раз будет измеряться на основании результатов указанных опросов. Руководитель такого проекта будет мотивирован как на его выполнение в срок, так и на повышение оценки удовлетворенности системой по итогам года.
Проект для не проектных компаний – это деятельность, которая направлена на развитие и поддержку внутренних возможностей. Закупка и установка нового оборудования, смена программного обеспечения, разработка новых продуктов, открытие новых точек продаж, создание инфраструктуры для обеспечения безопасности, обучение персонала – все это примеры внутренних проектов компании. Как понять, что проект по разработке нового продукта успешен, если работы по нему только что завершены, и продукт принят к реализации? Успешность такого проекта в рамках организации не может измеряться просрочкой выполнения работ или экономией бюджета. Только с получением данных о спросе на новый продукт и его продажах будет понимание достижения цели и успеха проекта.
Таким образом, понимание успеха строится на измерении отклонений от цели и плановых показателей проекта. В результате замера и анализа этих отклонений можно оценить как успех конкретного проекта, так и достижение стратегической цели, для которой он был направлен. Для руководителей проекта отклонения показателей могут быть инструментом мотивации, а топ-менеджерам давать понимание, над чем нужно работать дальше, что необходимо изменить, от чего стоит отказаться для достижения цели. Только тогда успех проекта напрямую будет влиять на успех самой организации.
Мониторинг достижения целей и поддержка принятия решений
Как правило, у компании не одна стратегическая цель, их может быть несколько – две, три, пять. Для каждой цели определен ряд стратегических задач. Под каждую задачу может быть реализовано несколько проектов, программ, а также решены вопросы операционной деятельности.
Для управления достижением стратегических целей необходимо регулярно измерять степень их достижения. А чтобы понимать, правильно ли выбрана тактика, те ли проекты определены для реализации, как они влияют на достижение целей, необходимо проводить регулярный мониторинг использования результатов проектов и программ.
Для проведения мониторинга достижения целей необходимо предусмотреть несколько аспектов в методологии:
- Формулировка и утверждение конкретных измеримых целей проектов и программ;
- Подготовка инструментов, необходимых для замера отклонений;
- Определение ответственного за измерение показателей мониторинга;
- Создание или определение структуры, ответственной за мониторинг и принимающей решения на основании его результатов;
- Утверждение планов реагирования при отклонениях от плановых показателей;
- Критерии остановки мониторинга.
Как использовать эти данные для мониторинга?
Во-первых, логично, что для измерения достижения цели сама цель должна быть измеримой, то есть выражена в количественных и качественных характеристиках. Если проект производит продукт для продажи, значит, в целях должна быть зафиксирована прибыль за период времени после завершения проекта. Если мы выполняем проект с целью повысить удовлетворенность клиентов, значит, мы должны понимать, какими величинами мы ее измеряем, и указать минимально допустимое значение для успеха проекта. Если цель проекта предполагает защиту от какой-либо угрозы, то нужно знать, какие показатели и как могут подтвердить, что угрозы больше нет или ее вероятность снижена.
Поскольку проекты часто производят уникальные для компании продукты и услуги, то и инструментов, которые могут замерять их качество или использование, в компании может не быть. Поэтому уже на этапе согласования проекта в моем проектном офисе возникал вопрос о том, каким способом будет производиться замер. Иногда это приводило к тому, что в проект попадали требования о дополнительных работах по созданию таких инструментов. Например, чтобы оценить продажи продуктов через сайт, необходимо разработать специальное программное обеспечение для учета поступлений прибыли от нового канала продаж, что может потребовать как дополнительного бюджета, так и увеличения сроков проекта.
При этом сам замер целевых показателей должен производиться с применением правильного инструмента незаинтересованной стороной. Например, если заказчиком проекта по разработке нового продукта является директор по продажам, то ответственным за замер показателей может быть назначен руководитель аналитического отдела или финансовой службы, которому доступны данные по продажам. Или если проект должен привести к снижению числа дефектов, то ответственным за мониторинг может быть руководитель службы поддержки, который фиксирует инциденты, недочеты и проблемы при использовании продукта. При этом выбранный ответственный должен подтвердить готовность регулярно делать измерения фактических показателей и предоставлять их в Проектный офис. Такая работа может занимать минимум времени, если речь идет о том, чтобы посмотреть пару цифр в готовом отчете. Или, напротив, быть обременительной, если необходимо, к примеру, провести опрос ключевых клиентов или оценить качество знаний у сотрудников.
Заинтересованной структурой в использовании результатов проектного мониторинга выступает руководство компании или Проектный комитет. Результаты замеров, отклонений и сравнения с плановыми показателями проектов должны стать регулярным вопросом на комитете, инициировать который может Проектный офис. Проектному комитету важно понимать, как используются результаты проектов, какие позитивные и негативные тренды существуют, тогда члены комитета смогут более качественно принимать решения по действующим проектам организации. В методологии можно зафиксировать, в каких случаях и какие решения требовать от Проектного комитета на основании результатов мониторинга. Например, если планы окупаемости проекта на протяжении нескольких периодов выполняются или перевыполняются (положительное отклонение), то можно рассмотреть вопрос о завершении мониторинга. Напротив, если проект имеет негативный тренд по отклонению от плана (отрицательное отклонение), то можно поднять вопрос продления мониторинга. При крайне негативных результатах замеров необходимо инициировать отказ от использования результатов проекта, ведь убыточные проекты не всегда останавливаются вовремя: как правило, заказчики таких проектов до последнего момента верят в успех и надеются на лучшее. Но при помощи мониторинга можно попробовать сохранить инвестиции и предотвратить убытки. Собирая показатели проектов, Проектный офис имеет возможность на основании разработанных правил своевременно готовить необходимые решения. А топ-менеджмент всегда может держать в фокусе внимания важные для организации результаты и достижение стратегических целей.
Таким образом, мониторинг достижения целей – это крайне важный инструмент, который позволяет руководству понимать, как применяются результаты проектов, поддерживать их, увеличивая шансы на успех, своевременно реагировать на риски и повышать качество принимаемых в проектах решений.
Практика и инструменты мониторинга от «Адванта Консалтинг»
Компания «Адванта Консалтинг» не только пропагандирует внедрение корпоративной системы управления проектами, но и развивает собственную КСУП для внешних и внутренних проектов. В том числе, Проектный офис компании проводит регулярный проектный мониторинг с применением системы ADVANTA. Поделюсь с вами нашей практикой мониторинга проектных целей.
Прежде всего, при согласовании Устава для каждого проекта фиксируется:
- измеримая цель проекта по SMART;
- критерии успешности проекта для компании;
- ответственные за мониторинг достижения цели (за разные показатели могут быть разные ответственные);
- используемый для мониторинга способ и инструмент;
- периодичность проведения.
После завершения проекта в системе формируется карточка мониторинга, которая позволяет записывать фактические показатели использования результатов проекта. Карточка назначается ответственному за мониторинг показателя сотруднику. С определенной периодичностью на главный экран системы ответственный получает форму, которая запрашивает значения необходимых показателей.
После сбора всех требуемых данных показатели автоматически складываются в единую понятную для топ-менеджмента картину. Данные анализируются ежеквартально и предоставляются руководству для принятия необходимых решений. По каждому проекту доступна информация о том, какие плановые и фактические показатели имеются, насколько проект отклоняется, каков тренд отклонений. Такие укрупненные данные позволяют управлять как реализацией внешних проектов, так и внутренним развитием компании.
Благодаря мониторингу мы регулярно проверяем, как используются созданные нами продукты, и собираем объективные показатели расходования ресурсов и достижения целей. Мы понимаем, как реагировать на существующие риски, угрозы или возможности. Вовремя собранные данные позволяют нам корректно и справедливо мотивировать персонал и принимать своевременные и качественные управленческие решения.
