Как включить команду в работу над проектом

Елена Филипова, руководитель корпоративного Проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»

Опытные руководители знают, как важно настроить команду на работу. Это касается не только управления проектом, но и управления в целом. Если предстоит выполнить какую-то значимую и ответственную задачу, то вполне логично встретиться с непосредственными исполнителями, чтобы донести до них основные цели и договориться о правилах игры. Если же говорить о проектах, то такая встреча просто необходима, ведь проект, как правило, более требователен к срокам, финансированию и качеству результатов. Беда многих компаний в том, что качественно провести такую встречу порой готов только генеральный директор. А для КСУП важно обеспечить успешный старт всех проектов. Особенно сложно это организовать, когда проектное управление в организации только зарождается.

Почему так сложно организовать старт?

Как известно, ключевой момент для начала любого проекта – качественная подготовка и согласование Устава. Но несмотря на важность создания Устава, его недостаточно, чтобы обеспечить запуск проекта: начать непосредственное выполнение работ, организовать совещания, отчетность и т.п. Для успешного старта необходима двусторонняя готовность. С одной стороны, сам руководитель проекта должен быть готов к управлению людьми, обладать харизмой, характером, навыками убеждения и лидерскими качествами. С другой стороны, система управления должна быть готовой поддерживать менеджера проекта и предоставлять ему необходимые полномочия. Если говорить о внедрении КСУП, то, как правило, с формальными полномочиями Руководителей проектов проблем нет: они описаны, утверждены стандарты и правила работ. Но, к сожалению, одни только документы не способны изменить сознание людей, необходимы дополнительные инструменты, чтобы усилить восприятие новых подходов к управлению и поддержать новые роли.

 Почему подготовки Устава недостаточно для реального старта?

• Руководители проектов не становятся другими людьми после утверждения Устава. Нужны навыки организации и управления командой, знание методов управления проектом. Часто на роль проектного менеджера назначают только из-за наличия у сотрудника компетенций и экспертизы по продукту.
• Участники проектной команды не всегда понимают значение проекта для компании и могут относиться к работам без должного внимания.
• Даже если «правила» выполнения проектов утверждены, не часто сотрудники могут своевременно ознакомиться с такими документами. Поэтому они не всегда знают, как управлять проектом, какие инструменты существуют и как ими пользоваться. Такое незнание и тормозит начало работ. 
• Общий уровень корпоративной культуры порой не позволяет Уставу работать «как надо». К силе документа относятся скептически, сотрудники не доверяют новшествам и лучшим практикам.

Для того, чтобы быстро настроить участников на работу, Руководитель проекта должен организовать kick off meeting или установочную встречу. Такое совещание должно познакомить команду с проектом, объяснить его предпосылки, цели, выгоды. После такой встречи менеджер проекта должен стать реальным руководителем, определить для команды свои полномочия и ответственность. Кроме этого, в рамках установочной сессии обычно договариваются о том, как Руководитель проекта будет работать: как назначать и принимать задачи, контролировать выполнение работ, когда и какие отчеты необходимо подготовить, какие регулярные встречи будет проводить и т.п. Об этом гласит лучшая практика. Но если отстраниться от опыта передовых компаний, то можно представить, как на самом деле пройдет это собрание. В лучшем случае это будет скучное совещание, где расскажут о проекте. Худшим вариантом станет отказ от сессии, потому что «все и так все знают». 

Игнорирование установочной встречи приводит к долгому «раскачиванию» проекта: организационным потерям, недопониманию и конфликтам. Исполнители не понимают, что и как делать, какие задачи критичны и как расставлены приоритеты. Руководитель проекта тратит много времени и сил на налаживание связей управления, получение достоверных отчетов и донесение важной информации. В результате проект проседает по срокам, а главное – получение первых результатов откладывается на неопределенный период.

Особенно важно проводить такую встречу для новых проектов и новых команд, но и не раз выполненные проекты с устоявшейся командой также нуждаются в правильном старте. Даже если технологии и методы производства неизменны, в каждом новом проекте могут меняться условия, которые кардинально меняют уровень его значимости: заказчик, экономические условия рынка, доходность и текущая прибыль компании, условия конкурентов и т.п. 

Как организовать установочную встречу при низком уровне зрелости проектного управления

Как же все-таки проводить эффективные стартовые совещания несмотря на низкую зрелость КСУП? В своей практике я возложила эту ответственность на Проектный офис. Хоть это подразделение также является новым и непривычным для сотрудников нововведением, за ним, как правило, стоит Первое лицо компании. Если Руководителю проекта могут отказать или проигнорировать его приглашение на встречу, то с Проектным офисом так вряд ли поступят. Кроме того, именно за этой структурой стоит ответственность внедрения практик управления проектами и их продвижения, поэтому его сотрудникам сложно будет отказаться от такой обязанности.

 В первую очередь, Проектный офис должен усилить позицию Руководителя проекта, то есть:

1. озвучить его назначение, определить обязанности и полномочия с точки зрения формальных документов;
2. рассказать про утвержденные бизнес-цели проекта, донести ценность результатов проекта для компании, познакомить со смежными проектами при наличии;
3. определить основные ограничения проекта, утвержденные в его уставе: срок, бюджет, материальные ресурсы;
4. установить критерии успешности проекта, определить установленную мотивацию;
5. зафиксировать верхнеуровневые контрольные точки.

Такая поддержка особенно необходима неопытным руководителям проектов, когда они могут упустить весомые для организации людей детали или когда лидерских позиций не хватает для качественного донесения важной информации. Однако в моей практике были моменты, когда и руководители первого уровня брали меня на такие встречи. Поддержка Проектного офиса в этом случае – не в усилении руководящей роли, а в обеспечении полноты использования всех приемов для организации успешного старта проекта. Если Руководитель проекта высокого уровня забывает сказать что-то значимое, тогда эта ответственность возлагается на сотрудника Проектного офиса.

После знакомства с проектом необходимо утвердить непосредственные подходы к организации управления, которые также могут быть озвучены Проектным офисом. Это позволит не возлагать ответственность за выбор методов на руководителя проекта. Он лишь познакомит команду с уже утвержденными корпоративными правилами и инструментами. Темы, которые необходимо заявить в этом блоке:

1. Как будут назначаться и контролироваться работы проекта. В какой системе производится учет. Пример: «Все работы по проекту фиксируются в программном продукте ADVANTA, ссылку на инструкцию по работе с системой я направлю всем присутствующим. На ваши вопросы по работе системы смогут ответить по телефону 094.
2. Какие регулярные совещания по проекту будут проходить, и как они будут организованы. Например, это может звучать так: «Еженедельно у нас будет проводиться веб-конференция по статусу проекта длительностью 15 мин. Ответственный за организацию такого совещания – сотрудник Проектного офиса Андрей Тагиров. Инструкцию по подключению я разошлю до конца сегодняшнего дня. Давайте согласуем удобное для всех время».
3. Какая отчетность и кому необходима. Пример: «Еженедельно по пятницам в программном продукте ADVANTA всем исполнителям будет приходить запрос, в котором требуется указать статус исполнения работ или сообщить о возможных проблемах и рисках. На основании этих данных будут сформированы отчеты для руководства с информацией о статусе и прогрессе проектов. В случае, если возникнут сложности с формированием запроса, прошу обратиться к Руководителю проекта».

Последний блок тем стартового совещания стоит отдать менеджеру проекта, чтобы на правах новой роли он начал работу со своей командой. Как правило, у Руководителя проекта, даже неопытного, есть, что сказать сотрудникам. Но на своей практике перед таким совещаниям я все же направляла Руководителю проекта следующие темы-подсказки, чтобы он мог подготовиться:

• план работ на ближайший период (месяц/квартал);
• ограничения результатов: используемые технологии, ресурсы, квалификация, применимость, качество;
• существующие риски проекта: возможности и угрозы;
• внешние партнеры, закупки и решения.

Таким образом, фиксируя необходимость проведения установочной сессии в регламенте управления проектами силами Проектного офиса, возможно сделать это совещание работающим, эффективным и качественным. Сразу после утверждения Устава ПрОф может организовать такую встречу, пригласить необходимых участников, обеспечить нужными материалами (например, презентацией правил управления) и помочь менеджеру проекта вступить в новую роль. Для крупных проектов эта сессия может быть очной и потребовать отдельного помещения и участников высокого уровня. Для небольших проектов у меня был опыт проведения такой встречи в онлайн формате с использованием системы видеоконференций. Но независимо от масштаба проекта и способностей руководителя, качественный старт был обеспечен всем проектам компании.

Когда речь идет об установочной встрече, нужно сосредоточиться не столько на организации красивого и правильного во всех смыслах совещания, сколько суметь выполнить все те установки, которые вы хотите утвердить. Если вы договорились о коммуникациях – проводите их регулярно, выдерживайте установленное время и формат. Если вы согласовали роли в проекте – требуйте выполнения обязательств от новых ответственных и обеспечивайте их необходимыми полномочиями. Если утвержден формат и периодичность отчетов – добивайтесь ее предоставления. Озвученные правила нужны, чтобы они работали и чтобы проект немедля стартовал и принес ожидаемые результаты.