Как вовремя распознать и остановить убыточный проект?

Елена Филипова, руководитель корпоративного проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Management Institute, квалификация Project Management Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»

Иногда проект провоцирует убытки компании вовсе не потому, что он недостаточно тщательно продуман или плохо согласован. Если виной неуспеха проекта являются внешние по отношению к нему причины – поведение рынка, природные катаклизмы, экономические условия и тому подобное – то всем понятно, что предотвратить это сложно. Но в случаях, когда потери проекта возникают из-за некорректного управления, бороться с этим возможно и просто необходимо. В этом может помочь система управления инвестиционными проектами. Главное, вовремя понять, что проект пора остановить.

Почему иногда за проект борются «до последнего»

Не все знают, что по представлению PMBoK, настоящий менеджер проекта – это не просто тот, кто отвечает за получение результата в условиях ограничений. Менеджер проекта – это его защитник, спаситель, который борется за результат несмотря ни на что. Он противодействует изменениям и воюет за исполнение сроков, он экономит ресурсы и сохраняет бюджет, он договаривается с заказчиком, чтобы не допустить конфликтов и затягивания приемки работ. Кроме того, соглашаясь стать руководителем проекта, погружаясь в работу и управление командой, проектный менеджер действительно хочет, чтобы проект завершился. Такой человек у руля, несомненно, лучший вариант менеджера. Но, согласитесь, при всех вышеописанных качествах он менее других хочет остановки проекта. Шаг за шагом команда проекта крепнет, появляются результаты, празднуются общие успехи или люди сплачиваются при неудачах, а ценность затраченных на проект сил увеличивается прямо пропорционально затраченному времени. Именно поэтому иногда, несмотря на проблемы и явные убытки, борьба за жизнь проекта продолжается.

Не все проекты ориентированы на получение финансовой выгоды, и многим кажется, что в некоммерческих проектах риск убытка невелик. Однако, это мнение ошибочно. Даже во внутренних проектах, которые направлены на выстраивание процессов работы или подготовку сопутствующих производству инструментов, затрачиваемые ресурсы могут быть огромными. Если же такая трата еще и не принесет обещанной выгоды, то убытки могут сильно влиять на успешность бизнеса. Особенно плачевными бывают примеры тех проектов, которыми руководят топ-менеджеры компаний. Как правило, именно у этой категории проектных менеджеров имеется доступ к дополнительному привлечению ресурсов. Усилий затрачивается все больше, а состояние проекта становится все хуже, и убытки компании растут.

Кто должен отвечать за «правду» о потерях

Если речь идет о профессиональном выполнении проектов, то, как правило, проектный менеджер запрашивает отношение проекта к стратегии, вникает в план окупаемости инвестиций и фиксирует условия для прекращения проекта заранее. Уже на старте проекта он определит условия для его остановки и, как минимум, будет регулярно отслеживать их по ходу выполнения работ. Но в среднестатистической компании руководить проектом вряд ли будет профессионал. Скорее, это будет просто менеджер, который может быть прекрасным специалистом в своем направлении, хорошим функциональным руководителем или экспертом в области результата проекта. Чаще всего, он далек от стратегии и борьбы за высокие цели. Он просто может сделать проект и хочет получить результат. В таких компаниях кураторы проекта просто вынуждены излишне контролировать ход работ: они требуют множество отчетов по ресурсам, финансам, статусам работ и другим сторонам, пытаясь выявить возможные риски для других проектов и операционной деятельности в целом, чтобы уберечь организацию от потерь. При большом числе параллельно выполняемых проектов отслеживание подобных рисков усложняется, а потери растут.

В условиях, когда проектов много, а их исполнение не может быть отдано только профессионалам, необходимо включать регулярный и максимально объективный контроль сверху. Обеспечить такой контроль может только независимый по отношению к проекту сотрудник, который ориентирован на соблюдение ограничений проекта и достижение целей, экономное расходование ресурсов и исполнение стратегии. Конечно, я говорю о корпоративном проектном офисе.

Корпоративный проектный офис – подразделение, подчиненное первому лицу, отвечающее за организацию и поддержку процессов управления проектами, и формирование регулярной сводной отчетности по проектам организации.

Что нужно предусмотреть, чтобы вовремя остановиться

С одной стороны, проектный офис не может погружаться в работы проекта, его сотрудники не всегда знают, какие у него ресурсы и для чего используются, и даже о применении результатов проекта такое подразделение может иметь слабое представление. С другой стороны, именно проектный офис определяет, как должен выглядеть сам процесс управления проектом, кто и какие показатели должен согласовывать, кто и какие отчеты должен предоставлять, что и с чем сравнивать, чтобы выявить риски. При корректном построении такого процесса, ситуация может быть очень управляемой, а проектный офис иметь надежные основания для остановки убыточных проектов.

Однажды начатый, процесс уже не прекращается. ©  Джон Стейнбек

Что необходимо сделать, чтобы начать управлять ситуацией

Не буду пересказывать стандарты управления проектами и перекладывать на плечи проектного офиса обязанности руководителя проекта. БОльший спрос имеют простые инструменты, которые смогут помочь даже незрелому проектному офису решить такую задачу. Что может сделать проектный офис, чтобы своевременно выявить потери проекта, если говорить о небольших организациях и минимальных вложениях?

Шаг 1. Определить правила для фиксации планов окупаемости проекта.

Ни для кого не секрет, что план окупаемости инвестиций проекта или просто план применения результатов часто просто не делается. Я не говорю про огромные таблицы с финансовыми показателями и детальным планом прибылей и убытков. Не делается даже минимальная прикидка, просто НИ-ЧЕ-ГО. Высказывается идея, в нее верят и… начинают проект.

При этом даже небольшой и некоммерческий проект может повлечь высокие потери ресурсов для выполнения работ и эксплуатации его результатов. Чтобы было понимание вложений и выгод проекта, необходимо формально определять эти показатели уже на старте проекта. Как минимум, необходимо в каждом проекте просто фиксировать, что планируется получить от него и когда. Например: «Через год после завершения проекта повысить среднюю оценку качества сервиса от клиентов до 6 баллов (текущая 3,2)».

Шаг 2. Определить условия для объективной приемки результатов проекта.

Наверняка, все себе могут представить ситуацию, когда при выполнении проекта промежуточные результаты принимаются условно. Порой руководитель проекта сам отчитывается о том, что результат получен, но не всегда это так. Речь не о намеренном обмане, просто представление проектного менеджера о готовности результата может сильно не совпадать с мнением заказчика или пользователей. Простым решением такой задачи может стать внедрение метода контрольных точек хотя бы на уроне крупных промежуточных результатов проекта. Тогда у руководства всегда будет объективное понимание, где находится проект, какие результаты действительно получены, а что не соответствует планам. Значительное затягивание проекта, крупные отклонения от плановых результатов свидетельствуют о перерасходе ресурсов и о внутренних «убытках».

Шаг 3. Создать возможность для объективной оценки успешности проекта.

Иногда все результаты успешно приняты, бюджет не получил дефицита и основные ограничения проекта выполнены, но это никак не способствует получению от проекта запланированных выгод. Проектный офис может определить правила для раннего обнаружения проблем в использовании результатов (продуктов) проекта. Для этого необходимо в форму Устава включить критерии успеха от заказчика. Проектный офис должен проконтролировать, что такие критерии сформулированы и они действительно соответствуют целям проекта. Это небольшое изменение поможет при завершении проекта определить готовность результатов к достижению цели, а если критерий не выполнен, то это явный «звоночек» к будущим убыткам.

Например, если в проекте создается сайт, который должен продавать продукт, то критерием может быть максимальное время, за которое новый покупатель сможет оформить заявку. Иными словами, необходимо заставить заказчиков определять критичные требования к результату проектов, которые максимально способствуют достижению целей. Если удастся утвердить мотивацию за выполнение таких условий проекта, то исполнители будут ориентированы не на создание результатов, а на их запуск в работу и повышение плановых эффектов.

Шаг 4. Определить стандарты для тестирования и пилотирования результатов.

Нельзя позволять начинать масштабное применение результатов проекта без тестирования «в бою». Проекты должны обязательно внутри или снаружи проекта иметь этап пилотирования. Результаты пилотирования часто фигурируют в качестве критериев успеха. Если проекту поставлена цель в достижении какого-то показателя, необходимо проверить способность продукта проекта на небольших объемах и с минимальным риском действительно генерировать необходимую выгоду. Если сделать частью стандарта управления проектами выполнение обязательного этапа пилотирования и анализ его результатов, убыточные проекты могут быть заранее остановлены. Такое пилотирование можно проводить и по ходу проекта и при его завершении. Наиболее ценно передать ответственность за применение результата проектной команде, именно в этом случае участники смогут выявить все недочеты и своевременно их исправить.

Шаг 5. Регулярно отслеживать достоверную информацию об эксплуатации результатов

Завершая проект, многие компании позволяют себе расслабиться и порадоваться. Есть случаи, когда, несмотря на регулярно получаемые от результатов проекта убытки, компания продолжает гордиться тем, как она сделала проект. Участвуя в нескольких группах по управлению проектами, я вижу, что действительно измерять показатели цели и сравнивать их с плановыми решаются немногие. Для проектного офиса это является простой задачей, которая связана со стартом проекта. На старте необходимо формально согласовать план, а по завершении проекта необходимо запустить регулярное измерение показателей с отчетом руководству по итогам этой работы. Проектному офису важно определить уровень, при котором отклонение от плана должно определить необходимость отказа от результатов (продуктов) проекта. Такая мера не сможет вернуть вложенные в проект средства, но поможет не растрачивать ценные ресурсы на эксплуатацию неэффективного продукта.

Работая в ИТ-компании, я вижу много примеров, когда эти шаги успешно реализуются нашими клиентами с использованием системы ADVANTA. Процессы настроены, сбор данных и подготовка отчетов автоматизированы, а проектный офис тратит минимальное время на работу по выявлению подобных рисков и получает большинство сигналов из системы. Все эти шаги можно сделать, и не используя ИТ-продукт. Возможно, это будет менее удобно и эффективно. Но делать такую работу регулярной и системной очень важно.