Как завершать проекты так, чтобы максимизировать результаты?

Елена Филипова, руководитель корпоративного Проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»

Однажды меня попросили проконсультировать одну крупную фабрику по вопросам модернизации работы Проектного офиса. Я встретилась с управляющим фабрики и руководителем Проектного офиса, чтобы понять, какие функции и как выполняются, какие есть задачи и проблемы. После небольшого опроса выяснилось, что ПрОф контролирует работу только одного проекта по созданию нового формата продаж. При этом все работы по созданию нового процесса и запуска его работы уже давно выполнены, и вот уже пять лет Проектный офис контролирует продажи и совершенствует процессы этого формата. Не кажется ли вам, что такие функции не характерны для этого рода структуры? Лично я думаю, что проект завершен уже давно, и последние несколько лет Проектный офис совсем не выполняет своих функций, а, напротив, делает чужую работу. Просто завершение проекта не выполнено, нет передачи ответственности, нет высвобождения команды.

Другим примером той же проблемы был случай на стратегической сессии, которую я проводила для крупного холдинга. Во время одного из докладов прозвучала шутка: «Говорят, что хороший проект всегда заканчивается неоплаченным долгом. Давайте сделаем так, чтобы у нас таких проектов не было»! Участники улыбнулись, но только не я. Мой доклад о КСУП был следующим, и мне захотелось объяснить смысл фразы. «А кто у вас после завершения проекта отвечает за возврат инвестиций?» – спросила я. Наступила тишина. Директор холдинга встал и оглядел присутствующих. «Действительно, кто отвечает за то, чтобы вернуть мне вложенные деньги?» – спросил он. Мне стало понятно, что в процессе завершения многомиллионных проектов холдинга существует явная брешь, которую срочно нужно нивелировать.

Эти примеры говорят не только об определенном недопонимании функций Проектного офиса, но и явном неумении завершать проекты. Качественно поставленная точка при завершении проекта и эффективный запуск работы результатов в операционный цикл – еще одна важная способность КСУП, которая должна быть включена в работу Проектного офиса.

Роли и конфликты проекта при его завершении

Завершение проекта – несомненно, важный этап для всех заинтересованных сторон. Но если для команды проекта это, скорее, финальная активность, то в рамках всей организации Заказчика – только шаг на пути к цели. Если рассматривать проект укрупнено, в масштабе всей компании, ее целей и задач, то становится понятнее и роль этого этапа. Как правило, идея проекта возникает исходя из осознания какой-либо потребности, возможности, риска или в поддержку глобальных стратегических задач компании. Так или иначе, но решение о выполнении проекта принимается не в фокусе необходимости результатов, а в целях получения выгод. Почувствуйте разницу: для организации в целом главное не то, что нужны именно эти результаты, а то, что мы хотим достичь целей. Именно этот факт и должен проектировать весь процесс по завершению проекта в КСУП: не столько закончить работу команды проекта, сколько включить результаты в операционный цикл, начать использовать их и получать выгоды. К сожалению, для многих компаний завершение проекта часто становится самоцелью. Проекты выполняются, тратятся ресурсы, решаются конфликты. Даже при успешном завершении, раздаче поздравлений, благодарностей и бонусов результаты проекта могут быть долго не востребованы. Хорошо, если через месяц, два, три процесс их использования все же будет налажен. Но даже эти сроки простоя влияют на окупаемость инвестиций, и ценность проекта снижается. Чтобы таких негативных факторов не было, необходимо четко прописать весь процесс завершения, подготовить необходимые документы и распределить ответственность. Вспомним, кто и за что отвечает в жизненном цикле:

1. Спонсор (руководство) отвечает за принятие решения о проекте. Это значит, что он берет на себя ответственность за реализацию бизнес-плана. Задача руководства – понять, возможно ли получить результаты и использовать их предложенным образом, чтобы обеспечить заявленные выгоды. Соглашаясь выделить ресурсы, топ-менеджмент принимает и риски, связанные с эксплуатацией результатов: продажи, использование в операционном цикле, актуальность для клиентов, возможности и мощности инфраструктуры и т.п.
2. Руководитель проекта отвечает за получение необходимых продуктов и услуг с требуемым уровнем качества. Его ответственность – реализовать задуманное и передать готовый к использованию продукт или услугу Заказчику.
3. Заказчик ответственен за непосредственное использование результатов после завершения проекта и получение выгод.

Как правило, начало проекта сопровождается некой эйфорией его участников. Впереди большая интересная работа, новые задачи, возможности, достижения, ожидаемые рынком продукты и услуги и т.п. Если же говорить о завершении работы, то этот этап в большей степени характеризуется конфликтами. И это нормальный процесс, который даже помогает правильно построить работу, если быть к нему готовым.

Итак, какие же основные роли, их интересы и конфликты существуют при закрытии проекта:

Задачей КСУП при создании процесса завершения проекта является максимальная защита интересов его основных стейкхолдеров и минимизация возможных конфликтов.

Документы и их роль в разрешении конфликтов

Для налаживания процесса завершения проекта не нужно много документов. Важна их цель, качество и строгий контроль использования. Для начала разберемся с целями финальных документов по проекту. Каково их основное назначение, какие вопросы они должны разрешать?

Как правило, финальным документом является итоговый отчет по проекту. Аналогичные по смыслу документы могут возникать и при завершении важных этапов проекта (фаз), которые характеризуются законченным и готовым к использованию продуктом или услугой.

Не менее важным фактором успеха является качество документов и их применения. Только не стоит подразумевать под качеством максимально полный по объему документ. Бюрократия не поможет добиться цели по ускорению использования результатов, а, напротив, может затянуть весь процесс завершения работ. Чтобы документ был коротким, понятным и работающим, необходимо формировать его на протяжении всего проекта. Как же готовиться к завершению?

1. Обучать команду методам управления проектами. Знакомить с жизненным циклом и используемыми документами. Нужно создать среду, внутри которой участники и, конечно, руководитель проекта понимают, для чего нужны результаты и как их нужно передавать. В своей практике я проводила регулярное обучение для руководителей проектов и основных заказчиков, в рамках которого давала понимание всех процессов и способы применения ключевых документов. Кроме того, объясняла сотрудникам, как правильно завершить проект и запустить результаты.
2. Управлять проектом, ориентируясь на результат, по методу контрольных точек. Это означает, что вся работа на проекте должна быть обращена именно на его завершение: получение итоговых продуктов и услуг, передача результатов в операционный цикл, мотивацию команды. Для этого уже при стартовом совещании по проекту необходимо установить целевые ориентиры для команды и определить требования для завершения работ. Как будет оцениваться работа участников, какая мотивация будет применена и какие параметры будут влиять на мотивацию. Какие продукты должны быть переданы, как их предполагается использовать, и что ожидается по итогам проекта в организации. Важно акцентировать внимание и на такие ключевые для итогов проекта моменты. Тогда при завершении проекта фиксация параметров мотивации будет логичным и менее конфликтным делом.
3. Использовать стандартные планы работ. Если в компании есть схожие по сути проекты (ИТ, строительные, регуляторные, социальные), то стоит использовать типовой набор контрольных точек (фаз), в которые включены работы по передаче ответственности. Например, для разработки ИТ-решений достаточно стандартные шаги:

Если для каждого ИТ-проекта в первоначальный план будет включена фаза по передаче продуктов на сопровождение, то у руководителя проекта уже на старте появится потребность прояснить требования по этому шагу, определить ответственных, запланировать необходимые работы, и т.п. Для проектов, не связанных с ИТ, такие шаги могут обеспечивать передачу продуктов в отдел маркетинга, отдел сервиса, отдел эксплуатации. Тогда конфликты, обычно возникающие в момент завершения проекта, будут заранее проработаны и включены в план. Результаты будут обеспечены необходимой поддержкой. А для итоговых документов указание переданных результатов будет формальностью, которая нужна только для прозрачности итогов проекта. В своей практике я оценила использование таких шаблонов. Все наши проекты в обязательном порядке проходили приемку и передачу на сопровождение. Это позволяло сразу после завершения проекта запускать результаты и поддерживать использование продуктов для клиентов и пользователей. Мы минимизировали риски простоя и обеспечили максимальные возможности для достижения выгод.

Кроме того, сам документ должен быть разработан при помощи шаблона. В идеале удобно использовать разные шаблоны для разных типов проектов, тогда можно определить процесс запуска результатов более детально. Но начинать можно и с одного небольшого документа. Главное, чтобы он фиксировал основные параметры проекта и определял ответственность за запуск полученных продуктов. Документ должен заранее ставить вопросы, решение которых может вызвать конфликт или замедлить использование результатов. Тогда даже неопытный руководитель или руководитель нового проекта может продумать необходимые шаги для успешного завершения.

Перечислю основные параметры такого финального документа:

• Ответственные лица: Руководитель проекта, Заказчик, Куратор, Спонсор;
• Плановые ограничения и отклонения проекта: сроки, бюджет, материалы;
• Полученные результаты проекта, кто и когда их принял;
• Решение о вводе в промышленную эксплуатацию: число и ответственность;
• Исключения и допущения проекта. Здесь стоит зафиксировать ключевые угрозы и возможности результатов, о которых знает команда и которые необходимо передать в эксплуатацию;
• Оценка работы команды проекта;
• Оценка работы Проектного офиса.

Помимо итогового отчета по проекту могут использоваться и другие полезные документы: отдельные акты приемки работ, разрешения, сертификаты и допуски, презентация результатов проекта. С развитием КСУП и культуры управления можно создать целостный и удобный набор шаблонов, который может быть еще и автоматически заполнен данными из программного продукта. Автоматизация заполнения документов, с одной стороны, упрощает работу руководителя проекта, а, с другой, позволяет сделать отчет более полным.

Приведу пример из своей практики. На последнем месте работы я автоматизировала создание итогового отчета по проекту на базе системы ADVANTA. Программный продукт позволил быстро cформировать по итогам проекта единый документ, в котором указаны все параметры проекта из системы, а также данные по полученным результатам (контрольным точкам). Для каждого результата указаны плановые и фактические сроки завершения, отклонение, ссылка на раздел системы, где хранятся итоговые документы. В шаблоне также размечены поля для свободного заполнения.

Во второй части статьи речь пойдет о роли КСУП и Проектного офиса в процессе завершения проекта.