Какие процессы проектного управления стоит автоматизировать?
Александр Садов, руководитель проектного офиса «Россети Урал»
Статья подготовлена на основе доклада, который прозвучал в рамках секции «Автоматизация проектного управления» на VI Всероссийской конференции «Внедрение проектного управления. Успешный проектный офис»-2021. В своем докладе РПО одной из крупнейших электросетевых компаний России делится опытом автоматизации проектной деятельности и необычной точкой зрения на некоторые процессы управления проектами.
Первый и самый главный вывод, к которому мы пришли за 3 года внедрения проектного подхода: управлять проектами невозможно! Можно управлять только действиями людей. Самое главное в проектах – это, конечно же, люди. А управление проектами – лишь набор инструментов, с помощью которых можно достигать результата.
Поэтому, отвечая на вопрос – что такое проект? – мы для себя приходим к выводу, что проект – это слаженная работа команды на всех уровнях. Как внутри конкретного проекта, так и в целом в рамках работы всей компании. А компания у нас достаточно крупная: свыше 15 000 сотрудников, более 450 задействовано в проектах и 60 с лишним проектов в портфеле. При этом в проектном офисе работают всего 3 человека. Основной проектный ресурс составляют участники из функциональных структурных подразделений, в том числе руководители проектов.
Два важных посыла, которые хотелось бы донести до аудитории:
- Запуская очередной проект, здраво оценивайте свои силы! Желаний, потребностей и идей очень много, главное – точно оценивать свои возможности, в том числе, в части автоматизации бизнес-процессов.
- Не пытайтесь автоматизировать все и сразу. Вас просто физически не хватит на все. Как показывает практика, в истории бизнеса достаточно неудачных проектов по автоматизации, когда компании брались автоматизировать все процессы разом.
Наша компания представляет довольно консервативную сферу – электроэнергетику. Мы ведем масштабные, сложные проекты с большим количеством участников и ресурсов, используя, как правило, классические инструменты проектного управления. Но даже в классических инструментах предусмотрено более 40 процессов. Поэтому при разработке ИТ-решения для автоматизации этих процессов достаточно создать MVP корпоративной системы управления проектами (КСУП), которая бы начала показывать первые результаты.
Конечно, чтобы приступить к автоматизации, необходимо сначала формализовать бизнес-процессы и определить приоритеты – что имеет смысл автоматизировать в первую очередь, что «болит» или дает наибольший эффект. Когда система достигнет этапа промышленной эксплуатации, вы сможете развивать ее и дальше, добавляя объекты и автоматизируя смежные бизнес-процессы.
Какие процессы мы решили автоматизировать?
1. Процесс инициации проектов. Ключевая задача этого процесса – донести до всех участников проектной деятельности цели, задачи и роль каждого из них в проекте.
Важно выстроить коммуникации. Проводите встречи с участниками, выбирайте разные каналы для взаимодействия – как очные, так и онлайн. И здесь с точки зрения цифровизации и применения современных интерактивных способов взаимодействия на руку сыграла непростая ситуация с пандемией, сложившаяся в прошлом году. Один из немногих позитивных моментов, которые мы из нее вынесли – перевели значительную часть бизнес-процессов в интерактив и зафиксировали в КСУП. Сформировали Проектный комитет – коллегиальный орган из числа топов, принимающих решение об инициировании проектов.
Чтобы не разводить излишней бюрократии и экономить время руководства, выделили критерии, по которым проекты нужно выносить на уровень генерального директора и Проектного комитета. Перед стартом они проходят полный цикл подготовки – прописывается Устав, утверждается бюджет, готовится технико-экономическое обоснование.
Но бывают инициативы, не требующие значительного выделения ресурсов, которые можно реализовать как проекты при помощи инструментов проектного подхода. Для их реализации не нужно собирать полный набор документов. Решение о старте таких активностей принимает проектный офис, в задачи которого входит в том числе разработка критериев и методологии ведения проектов. На данный момент мы уже заводим карточки таких проектов в системе и снимаем ряд ограничений, чтобы их было проще выполнить и быстрее получить результат.
Еще один немаловажный фактор и провокационный тезис к нему:
Проекты не нужны ни одной компании. Нужен эффект от их реализации, ценность и прибыль, которые принесет в дальнейшем конечный продукт проекта. Поэтому любой инициированный проект должен соответствовать принятой в компании стратегии развития. А корпоративная система управления проектами должна стать незаменимым инструментом для ее воплощения в жизнь.
2. Процесс планирования. Вне зависимости от того, какой инструмент вы применяете – каскадный, agile или какой-то еще – планируйте ваши проекты и работы. От этого зависит успех реализации проекта.
Мы для себя четко определили и ведем планирование в информационной системе. Здесь же формируем Устав – единый основополагающий документ, по сути, договор между заказчиком, руководителем проекта и командой, фиксирующий ключевые параметры проекта.
Настроили в системе параметры, необходимые для ведения проектов – контрольные точки, задачи, этапы. При инициации проекта на стадии разработки концепта формируем укрупненный календарный график. Если проект одобрен к старту, делаем декомпозицию, уточняем план, назначаем участников, распределяем ресурсы. Как проектный офис, оказываем командам методологическую поддержку, чтобы правильно определить этапы проекта. К примеру, если это ИТ-проект, то он обязательно должен иметь этап подготовки техзадания, этап проектирования, опытно-промышленной эксплуатации, поставки лицензий и пр. Если проект организационный, то применяется другой набор этапов и задач.
3. Процесс реализации проекта. На этом этапе хочу выделить еще один провокационный шаг, на который нам пришлось пойти. Основная деятельность компании серьезно зарегламентирована. А бизнес-процессы регулярно пересекаются с работой в проектах. Поэтому мы и решили смешать проектные задачи с операционными. Ключевой момент в этом шаге – четко прописать и распределить задачи между участниками проектов и контролировать их выполнение в информационной системе.
Какой вывод из этого можно сделать? Применяя практики и инструменты, не бойтесь отходить от правил, вносить в них изменения для достижения глобальной цели. А глобальная цель у нас одна – достижение нужного результата в проектах.
4. Процесс мониторинга – один из ключевых этапов в ходе реализации проекта. Здесь самое главное – полностью отказаться от «ручного» контроля и сбора отчетности в виде справок, пояснительных записок и табличек в Excel. И перейти к работе непосредственно в самой системе, получать из нее всю информацию о ходе проектов, соответственно, и решения принимать только на основе полученных данных. То есть идти по приборам и принимать решения на основе реальных фактов.
Мы уже начали формировать набор всех необходимых отчетов в системе, отлаживаем процесс автоматического сбора информации по проектам и постепенно начинаем принимать решения на основе данных из системы.
5. Процесс закрытия проекта. Этап не менее важный. Но зачастую о нем забывают. Закончили проект, получили результат, приступили к следующему. Опыт необходимо обобщать, создавать архивы проектов, базу знаний, чтобы в дальнейшем использовать в реализации аналогичных проектов. Особенно ценен опыт отраслевой, соответствующий специфике и задачам непосредственно вашей компании.
Мы сейчас активно занимаемся наполнением базы, вносим в нее все завершенные проекты и проекты на разных стадиях реализации. В нашей корпоративной системе можно формировать отчеты по любой стадии и любой задаче проекта, производить разделение по фазам ЖЦ, отслеживать ход реализации – сколько раз переносились сроки, вносились изменения в планы. То есть и для этого процесса КСУП – незаменимый инструмент.
В целом, резюмируя все вышесказанное, хочется еще раз подчеркнуть: приступая к автоматизации такой непростой сферы деятельности как управление проектами, нужно четко понимать, каких результатов вы хотите достичь и четко оценивать свои силы. А самое главное – по возможности упрощать применение инструментов, чтобы участникам ваших проектов было легче их выполнять с наименьшими затратами, минимальной отчетностью и максимальным эффектом.
