Когда у компании слишком много проектов. Почему не стоит завершать некоторые из них?

Если стратегию бизнеса можно определить, как «выбор того, что не следует делать», то суть ее реализации – действительно не делать этого. Звучит просто, но компаниям порой бывает крайне сложно отказаться от проектов, которые не соответствуют стратегии. Вместо этого топ-менеджмент продолжает запускать инициативы, которые могут привести к серьезной перегрузке исполнителей.

Иногда руководство не знает о том, какие инициативы будут запущены в работу в ближайшее время, об их влиянии на компанию. Зачастую из-за особенностей организационной политики реализация инициатив продолжается еще долгое время уже после того, как они должны быть завершены. В любом случае, перегрузка может привести к серьезным проблемам – снижению производительности, качества работы и выгоранию сотрудников. Компании, которые не корректируют загрузку ресурсов, рискуют потерять ценные кадры. Топ-менеджер, возглавлявший департамент консалтинга по талантам в одной HR-компании, признался в интервью: «Хотя мне очень нравилась моя работа, я уважал свою команду и считал работу мотивирующей, ее темпы были неустойчивыми. Я решил уйти прежде чем у меня случился сердечный приступ».

Во многих компаниях определить перегрузку можно по снижению показателей вовлеченности персонала и/или по повышению уровней оборота организации. Например, в одной из розничных компаний из списка Fortune 500 внутренние исследования показали, что у менеджеров магазина было больше обязанностей, чем они могли бы выполнять за стандартную рабочую неделю. Вместо того, чтобы снижать требования к объему работы, их начальники ожидали, что они будут лучше расставлять приоритеты. Тем не менее, с ухудшением деловой активности и снижением показателей качества обслуживания клиентов, высшее руководство осознало, что необходим новый подход, и рекомендовало группе специалистов оценить влияние инициатив топ-менеджмента на руководителей магазинов.

Целевая группа обнаружила, что многие департаменты одновременно запускали инициативы, которые требовали внимания менеджеров магазинов в таких областях, как запуск продукта, обучение, обслуживание клиентов, ИТ. Результаты исследования показали, что за последние шесть месяцев было начато более 90 различных инициатив. Ожидалось, что менеджеры магазинов будут включать их в свою работу и заниматься ими, справляясь с высоким потоком клиентов и контролируя персонал. Все эти требования не прошли для них бесследно. Некоторые торговые точки не соответствовали ожиданиям и прогнозам руководства, а показатели принятия новых инициатив сократились, поскольку компания просто не могла их обработать.

Консультируя десятки различных компаний, мы наблюдали, как последствия перегрузок проявляются в разных отраслях. В разговорах и интервью достаточно часто можно услышать о том, что руководителям сегодня необходимо делать больше с меньшим количеством ресурсов. Мы определили несколько ключевых моментов, которые помогут выявить риски в вашей компании. Организации часто выбирают неправильные пути решения проблемы. Мы объясним, почему они обычно терпят неудачу, и что работает лучше.

Проверьте себя

Корни проблемы 

Почему в компаниях возникает избыток инициатив? Мы нашли 7 причин:

Влияние «слепоты»

Как мы узнали из примера компании, занимающейся розничной торговлей и входящей в список Fortune 500, руководство может не обращать внимания на количество и кумулятивное влияние инициатив, находящихся в реализации. Многим организациям не хватает механизмов для определения, измерения и управления требованиями, которые выдвигаются к сотрудникам для выполнения этой работы. На практике бывает сложно оценить загрузку сотрудников в организации, исходя из масштаба инициативы, ее сложности и размера компании. Но это возможно сделать, если топ-менеджмент будет выделять ресурсы на эту задачу.

Мультипликативный эффект

У большинства линейных руководителей есть представление об инициативах и приоритетах своих подчиненных , но при этом они не представляют, чем занимаются сотрудники других подразделений компании. Поскольку отделы часто устанавливают свои приоритеты и запускают инициативы изолированно, они могут не понимать их влияния на соседние подразделения и их функционал. Предположим, например, что организация состоит из пяти структурных единиц.  Если каждый из них возьмет в работу по три проекта, для которых будут нужны ресурсы от двух других подразделений, тогда в реализации у руководителей окажется по 9 инициатив. И если в некоторых подразделениях есть критически важные или ограниченные ресурсы, нагрузка на них может быть выше, чем на остальные. Поэтому необходимо равномерное распределение нагрузки.

Практика взаимной поддержки

Руководители, как правило, выделяют знаковые для себя проекты и стараются обеспечить ресурсы для них через неявные соглашения со своими коллегами: «Я поддержу ваши инициативы, если вы поддержите мою». На языке политики это звучит как «лонгроллинг» – термин, который был предложен в 1835 году конгрессменом США Дэви Крокеттом. Это метафора, сложившаяся из старого обычая, когда соседи помогали друг другу, перекатывая бревна. В организациях лонгроллинг приводит к формированию большого списка инициатив и проектов, которые никогда не завершатся. Это наблюдается даже после прекращения официального финансирования, ведь у руководителей могут быть свои локальные бюджеты, и власть принятия решений для продвижения инициатив.

Отсутствие финансирования

Этот термин часто используется в политике, когда органы власти принимают законы, которые требуют обязательного исполнения, но не выделяют средства для их реализации. Аналогичным образом, владельцы бизнеса часто поручают своим топам выполнять важные задачи, не предоставляя менеджерам и их командам необходимые ресурсы для их выполнения. Так, при одном крупном слиянии компаний, в котором мы участвовали, руководство потратило десятки миллионов долларов на консалтинг по созданию новой стратегии, структуры, систем и кадрового состава объединенной организации, но не выделило финансирования на поддержку интеграции. Во многом в результате конфликтов между сотрудниками, приобретающая компания потеряла большую часть ценных кадров приобретенной, сохранение которых было основной целью. Это не единичный пример: инициативы часто запускаются без наличия ресурсов, необходимых для их реализации.

Инициативы, которые не решают проблем

Когда проекты запускаются, чтобы решить лишь часть какой-либо крупной проблемы, результатом может быть множество инициатив, ни одна из которых не позволит адекватно устранить корень проблемы. Мы видели, что компании вкладывают значительные средства в обучение сотрудников, не разобравшись насколько это обучение необходимо, а потом не оказывают содействия при внедрении новых навыков в повседневные процессы.

Невнимание к стоимости

Еще одно частичное решение проблемы, которое может усугубить перегрузку, это сокращение людей без сокращения объема работы. Это происходит, когда организации уменьшают количество персонала (очевидный способ сократить затраты на человеческий капитал), но упускают из виду цену, которую они могут заплатить в случае выгорания работника, повышения производительности и оборота, если оставшиеся сотрудники возьмут на себя задачи тех, что ушли. Руководитель фирмы по производству потребительских товаров описал проблему в интервью: «Мы планировали реорганизовать наши процессы, но этого не произошло. Результатом стало то, что наши люди делают больше с меньшими ресурсами».

Инициативная инертность

Наконец, компаниям часто не хватает средств (и воли), чтобы остановить существующие инициативы. Иногда это происходит потому, что не описан процесс завершения проектов, и сложно определить, когда нужно закрывать проекты. Возможно, проект, был жизненно важен для бизнеса при его запуске. Но спустя какое-то время старое обоснование больше не работает, а финансирование и работа продолжаются. Например, на протяжении десятилетий многие организации использовали так называемых «тайных покупателей» для сбора отзывов и оценки обслуживания клиентов. Сейчас же с помощью Интернета компании могут собирать отзывы и данные непосредственно у самих клиентов. Но многие из них не спешат менять тактику, потому что расставание с тем, что хорошо работает - даже явно устаревшим - означает переход на менее проверенные методики, требующие новых компетенций. Для работы тайными покупателями уже сформированы привычки и инфраструктура. Сбор и оценка информации от клиентов, полученной в Интернете, требует времени и разнообразных навыков. Таким образом, многие традиционные компании нанимают новых лидеров с необходимыми навыками, чтобы помочь в этом «старым» сотрудникам.

Что не работает

Признание факта перегрузки инициативами – важный первый шаг, после которого топ -менеджеры должны принять осмысленные меры. Однако слишком часто они прибегают к стратегиям, которые либо никак не влияют, либо не затрудняют решение проблемы. Например:

Расстановка приоритетов по функционалу или отделу

Руководителям проще всего расставлять приоритеты в своей области, поскольку они знают ее лучше всего, но при этом они не видят совокупного влияния инициатив по группам. Например, главной целью эффективного управления финансами может быть принятие новой программы расходов на предприятии. Даже если это правильное решение для компании, изучение новой системы путем проб и ошибок или через обучение, предъявляет дополнительные требования к лидерам помимо финансовой функции. Возникает множество побочных вопросов, отнимающих время, которое руководители могли потратить на проекты своих команд. Конечно, все эти требования связаны с повторяющимися процессами, которые занимают время каждого человека в организации: руководители должны создавать бюджеты и управлять ими, фиксировать индивидуальные и командные показатели сотрудников и так далее.

Поэтому приоритеты невозможно расставить в «вакууме». Высшее руководство должно поощрять детальное обсуждение руководителей и подчиненных предстоящих объемов работ, ресурсов и инициативных требований – такое общение сверху вниз имеет решающее значение. Но при этом руководители должны адекватно воспринимать конструктивную обратную связь, поскольку слишком часто они просто не хотят слышать о том, что люди не могут что-либо сделать. В такой обстановке сотрудники боятся высказывать беспокойство по поводу рабочей нагрузки или делать акцент на ограничениях из-за страха быть уволенными, поэтому и предпочитают молчать. А без этих данных руководители не имеют полного представления о требованиях в рамках компании, и не могут правильно расставить приоритеты.

Расстановка общих приоритетов без принятия решения о том, что необходимо отменять

Руководство склонно расставлять приоритеты и указывать сотрудникам, где необходимо сосредоточить свою энергию. Тем не менее, это часто не имеет смысла, если вместе с этим не определить, на какие компромиссы нужно пойти: выделить те инициативы, от которых следует отказаться. К слову, в одной риэлтерской компании, с которой мы однажды работали, команда топ-менеджеров решила одновременно запустить более десятка инициатив. Были сформированы проектные группы, и все ожидали, быстрых результатов. И их удалось достичь, но с большими затратами: ключевые участники приняли решение уйти из компании, а не выполнять неразумные требования.

Сокращение сквозных инициатив

Когда руководство требует от подразделений сокращения бюджетов или инициатив на определенную сумму - например, от 10% до 20% - каждый отдел находит свой собственный способ выполнить эти требования. Однако при этом не учитываются общие организационные приоритеты и взаимозависимости. Сокращения проектов в рамках одного подразделения, таких как ИТ или маркетинг, могут подорвать способность других выполнять ключевые проекты. Например, в рамках общей стратегии сокращения затрат ИТ-отдел компании, занимающейся гостиничным бизнесом, должен был сократить расходы на 20%. Чтобы достичь этого, было принято решение о переходе на самообслуживание, аутсорсинг и сокращении компьютерной техподдержки на местах. Несмотря на то, что ИТ-отделу удалось добиться экономии средств, все другие подразделения стали уделять больше времени решению ИТ-вопросов.

Что работает

Можно избегать перегрузки большим количеством инициатив и концентрировать ресурсы компании на стратегически важных проектах, несмотря на то, что это действительно сложно. Например, CBIZ, растущая компания по оказанию бизнес-услуг, стала проявлять большую жесткость в принятии решений о запуске новых проектов. Марина Дэвис, директор по развитию организации и талантов компании, рассказала нам в интервью: «Мы рассматриваем каждую инициативу с двух точек зрения: во-первых, оказывает ли она положительное влияние на бизнес? Во-вторых, способствует ли она повышению уровня корпоративной культуры? В период активного развития, мы очень осторожны в выборе проектов, которые будем выполнять, и какие точно не возьмем в реализацию.

Аналогично, высшее руководство в упомянутой ранее риэлтерской фирме, – те, кто начали несколько инициатив одновременно, почувствовали необходимость перемен. Несмотря на то, что в этом году они начали трансформацию бизнеса, у них не было желания сохранять этот бешеный темп и дальше. Таким образом, они перенесли решение этого вопроса на следующий год и были удивлены, что на согласование поступило еще больше инициатив с более весомыми расходами. Многие из этих инициатив были внутренними – общие встречи, мероприятия по развитию лидерства, планирование совещаний, запуск ИТ-проектов и обучение персонала.

Хотя финансовые показатели бизнеса позволяли обеспечить эти запросы, компании было необходимо сосредоточиться на продажах, и команда топ-менеджеров была обеспокоена тем, что другие предлагаемые инициативы могли бы этому помешать. Чтобы оценить реальное положение дел, они попросили линейных руководителей подробнее расписать бюджеты поездок и указать время, проведенное в офисе и вне его, а также необходимые затраты для каждой из таких инициатив. Тогда картина стала более очевидной: внутренние встречи и мероприятия занимали более 30% времени менеджеров. Обсудив этот вопрос с владельцами бизнеса и нацелившись на более низкий процент времени на встречах с клиентами, генеральный и финансовый директора решили, какие инициативы нужно сократить в пользу приоритетных для развития бизнеса. В следующем году менеджеры на больше времени проводили на местах, стали тратить меньше времени на обучение, а планирование их времени стало более управляемым.

На этих примерах видно, что для борьбы с избытком инициатив в компании необходима воля и дисциплина, чтобы сделать жесткий выбор и четко следовать ему. Вот пошаговый процесс, который поможет вам.

1. Определите реальное количество текущих инициатив в компании, чтобы оценить, есть ли в компании перегруз (см. таблицу «Есть ли в вашей организации проблемы?»)
2. Оцените все инициативы, которые находятся в реализации в настоящее время. Для каждой из них укажите: бизнес-потребность, необходимый бюджет, ресурсы и влияние на бизнес.
3. Высшее руководство должно расставлять приоритеты по инициативам совместно с проектными командами. При этом важна обратная связь от подчиненных, чтобы исключить ненужные инициативы.
4. Внесите предложение о завершении каждой инициативы, указав дату окончания финансирования, чтобы проекты не поглощали ресурсы из года в год, если они не оказывают значительного влияния на бизнес.
5. При ежегодном планировании необходимо, чтобы каждая реализуемая инициатива повторно рассматривалась с точки зрения финансирования и обеспечения другими ресурсами.
6. Подчеркивайте для остальных, что прекращение инициативы не означает, что она была неудачной или не принесла результата. Делайте акцент на том, что просто существует ограниченное количество идей, которые компания может запустить в работу.

Конечно, лучший способ избежать перегрузки инициативами –  это не допускать ее. Это значит, что необходимы строгие проверки и особое внимание к тому, когда и как организация запускает инициативы, и пристально следить за тем, сколько времени требуется для их реализации (см. «Вопросы, которые необходимо задать перед запуском инициативы»).

Компаниям, которые уже перегружены инициативами, следует сосредоточиться на преимуществах, которые дает сокращение инициатив. Организации только выиграют, когда узнают, как сказать «нет» «ста другим хорошим идеям», как однажды выразился Стив Джобс. Это позволит достичь большей вовлеченности и лояльности сотрудников и добиваться более весомых результатов в областях, которые действительно имеют значение.

Rose Hollister,  Michael D. Watkins, сентябрь-октябрь 2018, Harvard Business Review

Роуз Холлистер, тренер и консультант в Genesis Advisers. Преподает глобальное лидерство и изменения в Северо-западном университете (США). Возглавляла Институт лидерства в компании McDonald's с 2010 по 2017 год

Майкл Д. Уоткинс, профессор в Международном институте управленческого развития (IMD), соучредитель Genesis Advisers