Менеджер по продукту VS Менеджер проекта
Автор: Marcel Tit
На сегодняшний день в ИТ-компании не найти двух более сложных, но в то же время жизненно важных ролей: менеджер по продукту и менеджер проекта.
Даже при том, что они могут пересекаться с точки зрения определенных навыков, таких как лидерство и тайм-менеджмент, на самом деле это две стороны одной медали.
Продакт-менеджер определяет видение продукта, которое необходимо создать, собирает требования и расставляет приоритеты, в то время как проектный менеджер действует в соответствии с этим видением и следит за тем, чтобы оно было воплощено в рамках срока и бюджета. Действительно, взаимодополняющие роли, но в то же время разные.
Продукт против проекта
Чтобы сгладить их различия, давайте обратимся к самим понятиям «продукта» и «проекта».
Продуктом может быть что угодно - от физического продукта до программного обеспечения или услуги, удовлетворяющей потребности группы пользователей. Он проходит определенный путь от идеи до разработки, выводится на рынок, завоевывает признание потребителей до тех пор, пока не устареет и не выйдет из эксплуатации.
Проект – это единовременное мероприятие с целью создания уникального продукта или услуги. У него есть дата начала и окончания, а также определенный результат. Обычно он проходит через пять стадий жизненного цикла – инициация, планирование, реализация, мониторинг и контроль, завершение.
Вот что отличает их друг от друга: временная шкала. В отличие от проекта, продукт не является временным предприятием. Он развивается и адаптируется к потребностям текущего пользователя, чтобы доказать свою полезность и избежать преждевременного «выхода на пенсию». Следовательно, продукт может включать в себя несколько проектов, направленных на его поддержку, улучшение или диверсификацию.
Идем дальше и посмотрим, как проявляются различия, когда речь заходит о ролях и присущем им функционале.
Менеджер по продукту
Роль менеджера по продукту носит стратегический характер, и во многом схожа с ролью генерального директора компании, но только в отношении отдельно взятого продукта.
Именно он определяет и контролирует общее направление продукта, оставаясь верным ему до тех пор, пока его не уберут с рынка. Он несет ответственность за понимание потребностей пользователей, их воплощение в дизайн или MVP (минимально жизнеспособный продукт) и руководство командой разработчиков для создания продукта и удовлетворения этих потребностей.
Для роли продакт-менеджера типичны такие задачи, как:
- Общение с пользователями для сбора требований
- Выявление проблем и возможностей
- Решая, к каким из них стоит стремиться
- Создание дорожной карты и определение функций
- Определение приоритетов в развитии
Но, прежде всего, это связано с пониманием продукта. Важно обладать интуицией, чтобы вовремя перевести продукт из альфа- в бета-тестирование, или отложить выпуск из-за сбоев в функционале или совсем вывести его из производства, если это экономически невыгодно.
Менеджеры по продукту также несут ответственность за прибыль и убытки, связанные с продвижением продукта. Вот почему они сотрудничают с отделами продаж, маркетинга, поддержки клиентов, чтобы убедиться, что они достигают общих бизнес-целей с точки зрения доходов, конкурентных преимуществ и удовлетворенности клиентов.
Менеджер проекта
С другой стороны, роль менеджера проекта носит более тактический характер и сосредоточена в первую очередь на реализации.
Проектный менеджер должен принять видение продукта от продакта, разработать график проекта и поставить задачи для команды разработчиков, чтобы достичь намеченных целей и сроков. Или, проще говоря, их ответственность заключается в успешном завершении проекта в рамках согласованного бюджета, сроков и качества.
Деятельность руководителя проектов обычно разбивается на 3 вида задач:
- Управление рисками и проблемами – включает в себя раннее выявление и минимизацию потенциальных рисков, которые могут задержать завершение проекта.
- Планирование работ и ресурсов – часть планирования относится к постановке задач с указанием даты начала и окончания, назначению на них ответственных сотрудников, составлению план-графика проекта с помощью специальных методологий и инструментов управления проектами, таких как диаграмма Ганта. С другой стороны, планирование ресурсов связано с ежедневным управлением списками задач, докуменами, инфраструктурой, отчетами и людьми, чтобы обеспечить проектную команду всем необходимым для работы.
- Управление содержанием – возможно, самая сложная деятельность из всех, требующая баланса времени, бюджета и качества, чтобы выгодно изменить масштаб проекта и привести его в соответствие с первоначально заданным результатом. Например, если вы сократили сроки проекта, потребуется больше ресурсов, что, в свою очередь, увеличит бюджет. Или же вам нужно изменить объем, чтобы соответствовать заявленному качеству.
Менеджер проекта может собрать требования с пользователей, но вряд ли сможет распределить их по приоритетам, а также помочь менеджеру по продукту в написании пользовательских историй. Это поможет убедить участников проектной команды в том, что инструкции максимально ясны и их легко придерживаться.
Можете ли вы справиться с обеими ролями одновременно?
После краткого обзора этих ролей и их основных функций можно заметить, что менеджеры по продуктам занимаются техническими вопросами и потому больше ориентированы на внешний мир. Тем временем, руководители проектов решают более функциональные проблемы и действуют внутри компании. Процитирую популярную в отрасли поговорку:
Продакт-менеджеры имеют дело с Чем? и Почему? Проектные менеджеры – с вопросами Как? и Когда?
Мы можем предположить, что менеджеры по продуктам вполне могут быть менеджерами проектов. Но должны ли они это делать?
Давайте проанализируем проблемы, которые могут возникнуть из-за дублирования обеих ролей:
- Снижение фокуса внимания – менеджеры по продуктам ориентированы на внешний мир. Их повседневная деятельность может включать общение с клиентами, тестирование юзабилити, наблюдение за отделом продаж в процессе взаимодействия с клиентами, посещение выставок и различных мероприятий. Все это происходит за пределами офиса, что затрудняет внутренний контроль за создание/развитием продукта и командой разработчиков.
- Нехватка навыков – продакт-менеджеры могут не иметь достаточно опыта, чтобы оценить, сколько времени потребуется разработчикам для выполнения той или иной задачи.
- Потенциальные узкие места – или, точнее сказать, узкое место в виде одного человека, от которого зависит успех продукта и проекта. Просто слишком много ставок против менеджера по продукту, который берет все риски на себя.
Возможно, было бы лучше нанять человека, способного совместить две эти роли, как это часто происходит в небольших компаниях. Однако, как только проект становится более сложным, охватывает более длительные сроки и участников из разных отделов и территориально удаленных областей, эти роли следует разделить.
Таким образом, продакт-менеджер повышает ценность, сосредоточившись на видении продукта. Тем временем проектный менеджер прилагает все усилия для реализации проекта и гарантирует поставку качественного продукта точно в срок и в рамках бюджета.
Вывод
В конце концов, несмотря на путаницу и дублирующие навыки менеджеры по продуктам и менеджеры проектов, образуют мощный тандем. Их различия дополняют друг друга и гарантируют долгосрочный успех компании. Относитесь к ним должным образом, и они позаботятся о вашем бизнесе.
