Отбор проектов в портфель: какие проекты запускать?

У большинства компаний, и, конечно, людей, есть длинные списки дел (или проектов), которые они, по тем или иным причинам, хотели бы выполнить. Тем не менее, всем без исключения, никогда не бывает достаточно времени и денег, чтобы сделать всё. Благодаря системе управления проектами холдинга ADVANTA и множеству инструментов для аналитики и мониторинга — выбор проектов по приоритетам будет нагляден. Так за какие же проекты следует браться? Как вы расставите приоритеты, чтобы в конечном итоге взяться за наиболее подходящие проекты?

Большинство из нас знакомы с воронкой продаж. А воронка проектов может проиллюстрировать процесс отбора проектов.

Intiation – Начало

Concept – Концепция

Pre-planning – Предварительное планирование

Implement – Внедрение

Stage Gate 1 – Ворота 1 этапа

Stage Gate 2 – Ворота 2 этапа

Stage Gate 3 – Ворота 3 этапа

Project Sanctioning – Утверждение проекта

The Project Portfolio Funnel – Воронка портфеля проектов

При большом количестве одинаково эффективных идей проектов следует разработать справедливый и сопоставимый метод их оценки. Однако, чтобы понять каждый проект достаточно хорошо и принять обоснованное решение о его  внедрении, каждый из них должен быть описан до сопоставимого и известного уровня точности. Описание проектов требует времени и денег, но обычно, перед окончательным утверждением, потенциальные проекты описаны с точностью 90%.

При таком уровне точности большинство компаний признают, что проект был описан достаточно подробно, чтобы должным образом понять проектное предложение и связанные с ним риски. Тогда может быть принято полностью осознанное и обдуманное решение. 

У компаний, которые регулярно управляют портфелями проектов, используется гейтовый процесс, который проходят потенциальные проекты. Этот процесс, как правило, включает некоторый первоначальный отбор потенциальных проектов. Целью такого процесса является управление проектными предложениями путем последовательного и справедливого сравнения с другими проектами, конкурирующими за конечный доступный бюджет. Гейтовая система управления проектом – хороший способ управления этим процессом.

Начальные ворота 1 этапа могут стать точкой остановки, где проекты сначала фильтруются для выбора потенциальных проектов, достойных более подробного описания, возможно, с предварительным утверждением уровня описания, удовлетворяющего следующим воротам 2 этапа.

Для того, чтобы попасть в ворота 1 этапа, ВСЕ потенциальные проекты должны быть оценены набором последовательных и актуальных критериев, НО усилия, необходимые для достижения этого начального уровня описания проекта, должны быть достаточно небольшими, чтобы первоначальные проектные предложения могли быть собраны очень быстро и с минимальными усилиями. Первоначально проекты могут быть тщательно изучены и сравнены только по следующим критериям:

• Что? – схематичное описание проекта; 

• Побудительная причина? – побудительная причина запуска проекта: здоровье и безопасность, разработка нового продукта, непрерывное усовершенствование, эксплуатационная поддержка и т.д.; 

• Для чего? – преимущества или выгоды, приобретаемые при запуске проекта; 

• Приоритет? – некоторые предполагаемые показатели, которые могут быть использованы для расстановки приоритетов и выбора потенциальных проектов. Используются стандартные финансовые показатели типа чистой дисконтированной стоимости (NPV, Net Present Value) или срока окупаемости. 

Так как в любой момент времени в системе может находиться множество проектов, и каждый проект может быть на разных стадиях своего жизненного цикла, общее состояние портфеля проектов, как правило, управляется с помощью некоторого главного регистра проектов. В регистр проектов вносится состояние каждого проекта, который был введен в систему, а также соответствующих актуальных параметров проекта.

После выбора проектов, проходящих ворота 1 этапа, для более подробной разработки описания потенциальных проектов будут предоставлены соответствующие объемы финансирования. В зависимости от отношения компании к рискам проекта и уровня доступного финансирования, описание проектов разрабатывается с точностью 90%, как было указано выше.
 

Обратите внимание, что...

Общий объем финансирования проекта, необходимый для выхода проекта на уровень описания, достаточный для утверждения проекта, в некоторых случаях может потребовать до 6% от общего объема капиталовложений в проект.

Затем некоторые компании требуют, чтобы проекты прошли второй тур предварительного отбора до вложения средств в разработку описания проекта с 90% точностью. Тогда ворота 2 этапа используются в качестве второй точки отбора. 

После ворот 1 этапа, для разработки описания до заданного уровня точности, как правило, от 60% до 75%, требуется пропорционально меньшее финансирование. 

Преимущество второго уровня отбора состоит в снижении уровня финансирования, необходимого для разработки описания проекта до момента, когда может быть принято решение о его продолжении или прекращении, особенно там, где большая доля проектов обычно отклоняется. 

В таком случае доступные средства можно будет использовать для воплощения более широкого портфеля проектов и возможностей. 

Недостаток – это дополнительное время, необходимое для получения полного утверждения на реализацию проекта и, следовательно, сдвиг по времени момента, когда будут реализованы заявленные преимущества.

После  завершения 1 этапа и первоначального отбора проектов, последующая разработка описания проекта, независимо от требуемого уровня точности, должна удовлетворять 25 критериям перечня описания проекта.

Чем ниже требуется точность описания, тем меньше усилий необходимо для каждого из 25 критриев. Чем больше требуется точность, тем более строго необходимо следовать каждом критерию.

На этапе утверждения проекта,  как правило, оцениваются объемы средств, необходимые для его реализации. На этом этапе проекты уже будут четко определены, и связанные с ними риски дополнены планами по их смягчению, включенными в планы реализации проекта. 

Здесь финансовые планы проекта четко определены и финансовые инструменты управления используются для оценки и выбора лучших претендентов, в том числе степень сценарного планирования и финансового анализа чувствительности.

Резюме

Обычно у компании, управляющей портфелем проектов, процесс отбора проектов четко определен, поэтому каждый инициатор проекта претендента понимает, какие минимальные результаты ожидаются от его проекта для поддержания его конкурентоспособности. 

Тем не менее, что остается неизвестным, так это соответствующая привлекательность по сравнению с другими проектными предложениями: несколько предложений, конкурирующих за фиксированный уровень общего финансирования – вот когда корпоративная политика и лоббирование становятся важными для проектов, стремящихся выдержать инвестиционный совет.