Проектируй и управляй

Импортозамещение на российском рынке коснулось и систем управления проектами

Выпуск инновационных продуктов, расширение рынков сбыта и модернизация производства потребовали от российских производителей новых инструментов управления бизнесом. Одними из первых их начали осваивать фармкомпании.

Благотворный кризис

Десять лет назад рынка автоматизированных систем управления проектами в России не было. Большей частью их внедряли российские подразделения иностранных компаний, которые пользовались западными разработками. Перемены начались в кризис 2009 г., когда одни компании отложили планы, связанные с развитием бизнеса, а другие решили их форсировать. Стимулом для производителей лекарств стала программа «Фарма-2020», запущенная в 2011 г. К тому времени фирма «Адванта», созданная программистами из Екатеринбурга, запустила несколько коммерческих проектов и получила отзывы заказчиков. По словам совладельца «Адванты» Дмитрия Мазеина, первые внедрения нового продукта на предприятиях показали, что половина функций, обычно используемых за рубежом, в России не востребована, и программу пришлось адаптировать. Система менялась по мере того, как разработчики изучали опыт компаний, научившихся управлять своими проектами.

Дмитрий Мазеин, генеральный директор группы компаний ADVANTA: «Компании берутся за проектное управление, когда у бизнеса возникают новые потребности. В фармацевтической отрасли они связаны с импортозамещением».

Речь шла не об отдельных решениях, уточняет г-н Мазеин, а об управлении портфелем проектов – за год у предприятия-заказчика их могло быть несколько, причем из разных сфер. Контролировать все задачи и сроки в ручном режиме было невозможно. Работа «Адванты» с фармкомпаниями, в числе которых «Активный компонент», «Натива», Центр внедрений «Протек», «Нижфарм», МБЦ «Генериум» и другие, показала, что большинство проектов, которые стремятся автоматизировать производители лекарств, связано с разработкой новых препаратов или текущими изменениями в цехах, когда фармкомпаниям приходится модернизировать технологию или обновлять производственный процесс.

Многие вкладываются в производство – запускают новые технологические линии, строят цехи, склады и прочую инфраструктуру. Часть проектов призвана расширить географию сбыта – вывести продукцию компании на смежные рынки (Европа, Азия, СНГ), где иные требования к выпуску лекарств, свои регламентирующие органы и процедура сертификации. В последнее время речь идет о внедрении стандарта GMP, IT-программ и проектах организационного развития.

Подводные камни

Проекты фармкомпаний, занимающихся синтезом субстанций и выпускающих готовые лекарственные формы, в «Адванте» считают сложными. Их жизненный цикл – от двух-трех лет и больше, но основная сложность таких проектов – в неопределенности. «При разработке новых препаратов еще на стадии лабораторных исследований производится огромное количество проб и итераций, – поясняет Дмитрий Мазеин. – В конечном итоге, лишь небольшая часть идей превращается в успешный продукт. Этим обусловлены трудности планирования и высокая вероятность корректировки сроков и бюджетов проектов».

В проектном управлении всегда участвует несколько смежных подразделений компании-заказчика (отдел маркетинга, разработчики, IT, производство и проч). Успех дела зависит от того, как складывается их взаимодействие, поскольку у каждого департамента – своя структура и штат сотрудников, которые (по разным причинам) не всегда выполняют порученные им действия и процедуры. Все это приводит к сбоям, в то время как проект, связанный с разработкой лекарственных препаратов, необходимо контролировать на всех стадиях.

Проблема еще и в том, отмечают в «Адванте», что в фармкомпаниях зачастую нет выделенной позиции «менеджера проекта», и хромающее администрирование сказывается на конечных результатах. Когда ситуация становится критической, управлением может заняться топ-менеджер, близкий к руководству предприятия, но загруженность делами не позволяет ему полноценно управлять проектом. Другая крайность – если эту функцию поручают человеку с незначительной должностью, и у него не хватает административного ресурса, чтобы требовать с коллег исполнительности, а любое промедление при выводе нового продукта на рынок оборачивается упущенной выгодой. Проекты, реализуемые фармкомпаниями, исчисляются миллиардами, и при средней их длительности в 3 года, отставание, в среднем же, по срокам проектов может составлять до года.

В разной степени такие особенности характерны для всех фармкомпаний, отмечает г-н Мазеин. Этим и объясняется их интерес к проектному управлению, как к инструменту, который позволяет стандартизировать процессы производства лекарств и контролировать сроки их выпуска.

Цели и задачи

Трудоемкое и дорогое производство лекарств определяет конкретные задачи, которые фармкомпании ставят перед внедрением проектного управления – автоматизировать выпуск препаратов, сократить сроки производства, соблюсти технологию, упорядочить последовательность действий (разработать регламенты, шаблоны проектов и всей сопутствующей документации). Внедренные процессы и методология проектного управления позволяют им соблюдать обязательные требования – при этом разработка и выпуск препаратов ускоряются и становятся дешевле.

По словам Светланы Соколовой, замдиректора департамента информации Stada, компании требовалась система, позволявшая руководителям и менеджерам контролировать сроки решения задач и оперативно управлять изменениями, опираясь на единую методологию. В самой программе их интересовала возможность создать базы данных, реестр активностей и маршрутные карты ведения проектов с элементами автоматизации. Речь также шла о том, чтобы снижать затраты на формирование документации.

Первым проектом, который Stada реализовала при запуске системы управления проектами, стала локализация одного из продуктов компании на производственной площадке «Нижфарм» в 2018 г. «Это была сложная задача – при ее реализации систему управления проектами пришлось дорабатывать, – говорит г-жа Соколова. – В частности, нам удалось подключить к программе внешних подрядчиков, которые оставляли все данные по проекту в нашей информационной базе».

Компания «Активный компонент», которая начала использовать информационную систему управления проектами «Адванта» годом раньше, в 2019 г. намерена внедрить первую в России инновационную программу с элементами искусственного интеллекта, управляющую разработками и аналитическими исследованиями в R&D департаменте.

Это значит, указывают эксперты, что фармкомпании, занявшиеся автоматизированным проектным управлением одними из первых, переходят на следующий уровень.

Михаил Старков, «Фармацевтический вестник», 05.03.2019