Программа для реализации проектов. ROI

Управление проектами – путеводный свет в бурных водах

Руководители, в особенности руководители ИТ-отделов, стремятся переосмыслить инвестиции в проекты, и текущие экономические условия только усилят это стремление. Для управления портфелем инвестиций необходим контроль в режиме реального времени за стоимостью, производительностью и соответствием стратегии по каждому проекту. Поскольку сокращение бюджетов влечет потребность в большей отдаче для бизнеса, руководство компаний выбирает программы для реализации проектов (в Москве и по всей России) для контроля за инвестиционными проектами, которые необходимы для принятия оптимальных решений. Но в связи с тем, что стоимость программы управления проектами для компании может достигать внушительных сумм, руководство должно быть уверено, что этот инструмент действительно принесет практический результат.

Программа для реализации проектов. Три фактора определения ROI

Крайне важно объективно оценить финансовое влияние на бизнес принятия решения о внедрении или отказе от внедрения программы реализации проектов. Как? Компании могут использовать упрощенную версию модели совокупного экономического эффекта, разработанную Forrester, чтобы последовательно рассмотреть следующие вопросы:

1. Преимущества. Какие преимущества получит компания от внедрения?
2. Цена. Какие прямые расходы и ресурсы потребуются для внедрения?
3. Риски. Как риски могут изменить общий эффект от внедрения?

Ключевые преимущества: нужные проекты реализованы правильно

Организации, внедряющие программы по управлению проектами, могут получить ряд преимуществ в виде повышения прозрачности и управляемости бизнеса, которые дают такие инструменты. Масштабы и сроки получения этих преимуществ можно оценить, рассматривая один или несколько ключевых показателей и ценность для организации от улучшения этих показателей со временем.

Преимущества включают в себя:

• Сокращение количества неудачных проектов. Количество неудачных проектов – это показатель, используемый для описания процента проектов, которые не достигли результата вследствие таких факторов, как превышение запланированных сроков и бюджета, неравномерное использование ресурсов, плохо сформулированные требования или технические сбои. Программа управления проектами обеспечивает функциональность и контроль, чтобы помочь организациям спланировать необходимые для проекта ресурсы, упорядочить работы, отслеживать ход реализации и баланс проектов в портфеле. Как следствие, вероятность того, что проект потерпит неудачу, снижается, но все же остается. Анализ и интервью с пользователями показал, что большинству организаций после внедрения удалось уменьшить количество неудачных проектов примерно на 15%.
• Уменьшение перерасходов бюджета в успешных проектах. В то время, как перерасходы бюджета становятся причиной неудач большого количества проектов, даже проекты, которые обеспечивают доходность, зачастую превышают бюджет из-за недостатка планирования, бюджетных оценок и прозрачности проекта. Благодаря возможностям, которые улучшают планирование ресурсов, управление изменениями и проблемами, программа управления проектами обеспечивает контроль и функциональность, которые помогут выполнять проекты в рамках бюджета. В исследованиях и интервью пользователи отметили сокращение превышений бюджета на 10%.
• Сокращение времени реализации проекта. Время на реализацию проекта – это среднее время, необходимое для завершения проекта. Программа управления проектами заставляет проект развиваться при помощи рабочих процессов и отчетности, дающих руководителю реальную информацию о проекте. Такая информация помогает им быстро принимать решения. В результате компании видят пути сокращения продолжительности проекта и могут направить ресурсы на другие задачи, приносящие дополнительную прибыль. Пользователи, которых мы опросили, утверждают, что продолжительность их проектов снизилась приблизительно на 10%.
• Сокращение числа проектов, имеющих низкую ценность. Проекты с низкой ценностью – это проекты, которые не связаны со стратегией компании или дублируют цели других проектов. Они снижают общую ценность портфеля проектов. Программа управления проектами позволяет получить такие данные, как стандартизованные показатели проектов и бизнес-кейсов. Эти данные стимулируют процесс управления потребностями и помогают лицам, принимающим решения, выбирать лучшие проекты для организации. Вдобавок ко всему, инструменты для управления проектами отслеживают освоенный объем текущих проектов и помогают выявить отстающие. Опрос показал, что большинство пользователей обнаружило, что около 10% их проектов имели либо низкую ценность, либо дублировали цели других проектов.
• Сокращение времени на администрирование (отчеты о статусе). В данной ситуации время на администрирование – это время, которое руководители тратят на сбор данных о статусах проектов и построение отчетов вручную. Программы управления проектами автоматически собирают такие данные и формируют отчеты. Руководители компаний, в которых внедрена программа управления проектами, получают больше времени для работы над другими значимыми вещами. Опрошенные компании утверждают, что время, которое тратят менеджеры на административные обязанности, сократилось на 25%.

Таблица 1. Ключевые преимущества от использования программы управления проектами

Основные затраты: Программное обеспечение и техподдержка

Организации, внедряющие программы управления проектами, должны планировать затраты, которые формируются из стоимости программного обеспечения и персонала, необходимого для его поддержки. В случае с внедрением локального ПО для управления проектами организации столкнутся с высокими расходами на само программное обеспечение и с умеренными расходами на техническую поддержку. В случае с SaaS-решениями расходы на техподдержку и ПО будут значительно ниже, но оплачивать их придется на протяжении всего времени использования. Затраты на программы по управлению проектами включают в себя:

• Оборудование. В эти затраты входит все оборудование, необходимое для запуска и работы приложения, включая лицензии и абонентскую плату на такое оборудование. Если вы выберете SaaS-решение, этого пункта затрат не будет. При внедрении локального программного обеспечения затраты на оборудование могут отличаться в зависимости от поставщика. Некоторые компании могут сократить этот пункт затрат, перепрофилировав существующее оборудование под работу с программами управления проектами.
• Программное обеспечение. Стоимость программного обеспечения отличается у каждого из поставщиков и может включать в себя стоимость индивидуальных модулей, базовую функциональность по управлению проектами, ежемесячную абонентскую плату, плату за различные типы пользовательских лицензий, а также плату за обслуживание.
• Внедрение. Затраты на внедрение состоят как из расходов, формируемых поставщиком ПО, так и из внутренних расходов компании. Внутренние расходы на внедрение формируются из стоимости ресурсов для планирования и реализации внедрения и ресурсов для работы с поставщиком для доработки инструмента в соответствии с целями внедрения. Вендоры также предоставляют консультантов для управления процессом внедрения и разработки инструмента, настроек конфигурации, тестирования и проведения тренингов.
• Техподдержка. Под затратами на техподдержку понимаются затраты на оплату времени администратора, потраченного на работу с программами по управлению проектами. Кроме того, в это понятие также включено время, потраченное на управление инфраструктурой, поддерживающее работу СУП.
• Развитие. Это затраты на дальнейшее развитие инструмента и его пользователей. Они формируются из времени и загрузки менеджеров по установке крупных обновлений. Помимо этого, затраты на дальнейшее развитие включают стоимость дополнительных услуг поставщиков ПО, таких как обучение.

Таблица 2. Ключевые затраты на внедрение систем управления проектами

Программа управления проектами. Анализ рисков: вовлечение пользователей и функциональность – важнейшие факторы риска

Отсутствие рисков возможно лишь при отсутствии изменений. Только принимая во внимание все риски внедрения, вы сможете получить реалистичный и точный анализ ситуации. При внедрении программы управления проектами вы можете столкнуться с 2 ключевыми факторами риска:

• Вовлечение в работу с системой. Вендоры и компании-пользователи одинаково считают степень вовлеченности пользователей в работу с системой наибольшей угрозой окупаемости инвестиций в программы управления проектами. Внедрения c недостаточной поддержкой и делегированием ответственности в компании или такие, где цели не согласованы с требованиями конечных пользователей, вероятно, будут иметь намного больший срок окупаемости, если вообще смогут ее обеспечить.
• Объем функциональности решения. Управление портфелями проектов объединяет в себе ряд дисциплин, таких как управление ресурсами и управление проектами. Решения, которые включают только некоторые из этих дисциплин, конечно, не позволят получить эффект от внедрения в полном объеме. Обратное тоже верно – с расширением масштаба, когда решения становятся слишком сложными, обремененными дорогостоящими интеграциями и настройками, вам будет непросто обеспечить окупаемость СУП.

Вычисление ROI для локальных и SaaS-решений

Чтобы оценить экономические последствия внедрения программы управления проектами, Forrester проанализировал ключевые факторы, обеспечивающие выгоды, затраты и риски для гипотетической организации, которая планирует внедрять программу по управлению проектами и которая:

• Внедряет единый инструмент в ИТ-отделе. Хотя использование программы управления проектами не ограничивается только ИТ-отделом, зачастую именно с него начинается ее развитие в организации. Это большая компания, она планирует предоставить доступ в той или иной форме 250 пользователям, начиная от тех, что будут заполнять табели учета времени, до руководителей, которые будут просматривать отчеты.
• Внедряет полное решение по управлению портфелем проектов. Наша гипотетическая компания внедряет типовые инструменты: управление ресурсами, управление проектами, управление портфелем проектов, управление требованиями, управление финансами, отчетность и управление расписанием. Эти функции содержатся в инструменте вендора и поддержаны бесшовной интеграцией. Вся деятельность по управлению проектами и портфелем проектов осуществляется в рамках единого инструмента.
• У организации второй уровень проектной зрелости. Процессы управления проектами уже внедрены, но не используются единообразно по всей организации. Наша гипотетическая компания рассчитывает формализовать эти существующие процессы и шаблоны при помощи программы по управлению проектами. Как и многие крупные организации, наша гипотетическая компания использует для управления проектами несколько систем, таких как SharePoint и Excel, что делает контроль и анализ более сложным и трудоемким.

Исходные данные компании и гипотезы

Для проведения этого исследования мы вводим набор данных и гипотез, основанных на общении с большим количеством конечных пользователей и вендоров. Эти данные могут быть адаптированы под соответствие любой организации. Исходя из наших наблюдений и многочисленных бесед с поставщиками ПО и пользователями систем управления проектами, мы решили использовать следующие параметры:

• Трехлетний промежуток для анализа. Наша гипотетическая компания будет оценивать затраты и преимущества от программы управления проектами за трехлетний период. Мы потратим 2-4 месяца на планирование и внедрение решения, остальное время будет считаться периодом использования системы.
• Набор исходных метрик для проектов и портфеля проектов. Чтобы оценить нематериальные преимущества, важно понять исходную ситуацию. Forrester определил набор исходных метрик, чтобы описать процент неудачных проектов, перерасходы бюджета и т.д. гипотетической компании. Эти данные были взяты из собственного опыта и надежных источников, таких как отчет CHAOS компании The Standish Group International.
• Изменение затрат времени на единицу продукции по мере накопления практического опыта и внедрения более эффективных методов работы на начальных этапах внедрения. Мы предполагаем, что на первых этапах внедрения компания получит лишь 80% возможных преимуществ от внедрения программы управления проектами. Это предположение основано на идее, что на первом этапе не все пользователи освоят инструмент, не вся функциональность будет развернута и пока не все лучшие практики использования инструмента сформируются.

Программа управления проектами. Временные рамки оценки

В этом анализе мы считаем, что проект внедрения программы управления проектами начинается 1 января 1 года и длится до 31 декабря 3 года. На основе данных организаций, инициирующих такого рода проекты, можно выделить следующие фазы:

• Планирование и реализация. Этот этап, как правило, длится два-четыре месяца. В этот период наша гипотетическая компания выбирает вендора, планирует и разрабатывает подходы к реализации и инвестирует в требуемое программное обеспечение и оборудование.
• Начальные преимущества. Этот этап, который продлится до конца 1-го года. В этот период компания адаптирует программу управления проектами, начинает использовать ее функциональность, собирает и распространяет лучшие практики. В силу этих факторов мы считаем, что в этот период компания получает только 80% возможных преимуществ от использования инструмента.
• Фаза получения постоянных преимуществ. В течение этой фазы, которая длится до конца заданных временных рамок, организация в полной мере получает преимущества от программы по управлению проектами. Пользователи стали использовать инструмент, и нужная функциональность применяется. Лучшие практики были сформированы и программа управления проектами используется как часть ежедневной работы.

Сценарий 1: Программа управления проектами. Локальная версия и структура издержек

По этому сценарию наша организация выбрала внедрение локальной программы управления проектами. Компания решила, что у нее есть ресурсы для самостоятельного хостинга решения и верит, что такой тип программы будет наиболее дешевым в долгосрочной перспективе. В этом сценарии мы допускаем, что:

• Компания приобрела два сервера: один для СУБД и один – для сервера приложений. Компания должна приобрести эти серверы для поддержки приложений. Для сред разработки и тестирования компания использует существующие сервера.
• Не требуются лицензии для баз данных. Наша гипотетическая компания выбрала вендора, который не требует отдельной покупки лицензий СУБД. Их стоимость включена в стоимость лицензий программного обеспечения.
• Требуется создание технической группы. Наша гипотетическая компания выделяет программиста, бизнес-аналитика и администратора баз данных для проекта внедрения системы управления проектами. Эта группа будет работать с командой и консультантами вендора для того, чтобы обеспечить процесс разворачивания системы.
• Необходима постоянная техническая поддержка. Наша гипотетическая компания выделит прикладного администратора в расчете, что поддержка системы управления проектами займет половину его рабочего времени. Кроме того, персоналу, поддерживающему инфраструктуру, нужно поддерживать оборудование, необходимое для работы приложения, выделив 1 человека на ¼ его рабочего времени.
• Компания устанавливает основные обновления системы. Наша гипотетическая компания рассчитывает устанавливать главные обновления ежегодно после 2 лет пользования системой. Для этого необходима техническая команда, состоящая из бизнес-аналитика, программиста и администратора баз данных, которые потратят на установку обновлений в общей сложности 250 рабочих часов. Кроме установки основных обновлений наша гипотетическая компания планирует использовать услуги вендора по обучению ежегодно, начиная со второго года использования.

Сценарий 2: Программа управления проектами. Внедрение SaaS-решения и структура издержек

В этом сценарии наша гипотетическая компания отдает на аутсорсинг хостинг и поддержку программы управления проектами. Организация выбирает этот простой вариант, чтобы минимизировать первоначальные затраты и надеется на более короткий период окупаемости. В этом сценарии мы предполагаем, что:

• Компания выбрала того же вендора. Большое количество вендоров предлагают свое решение и как локальную версию, и как SaaS-приложение. Наша гипотетическая компания получает те же функциональные преимущества, что и в Сценарии 1, но сталкивается с другой структурой издержек.
• Компания платит тарифную ставку, основанную на количестве лицензий. Наша гипотетическая компания выбирает поставщика, который требует фиксированную ежемесячную ставку в размере $ 50 на одного пользователя. Эта сумма включает в себя техническое обслуживание и техническую поддержку, доступ ко всем функциям и неограниченное хранение данных.
• Требуется небольшая техническая команда со стороны заказчика. Согласно выбранной модели хостинга после внедрения не требуется администратор баз данных. К тому же потребуется меньше времени на внедрение, поскольку большинство задач выполняется вендором.

Программа управления проектами приносит ощутимую пользу, с немного большим ROI в SaaS-модели.

В сценарии 1 наша гипотетическая компания, внедрив программу управления проектами, получила ожидаемый ROI в размере 255% и $1 677 248 чистого дисконтированного дохода за три года, выбрав локально установленное решение. При сценарии 2, выбрав SaaS-решение, компания получила ROI в размере 281% и 1 821 584 долларов чистого дисконтированного дохода с меньшим сроком окупаемости (см. таблицу 4). Большая часть этого успеха связана с:

• Размахом внедрения. Наша гипотетическая организация выбрала внедрение программы управления проектами во всей ИТ-организации, а не в каком-то одном отделе. Таким образом, они расширили область получения преимуществ на все существующие проекты и портфели проектов, а не только на некоторые из них.
• Большей степенью вовлеченности. Программа управления проектами, которая не принята на всех уровнях организации, практически не принесет ценности. В результате большого охвата внедрения наша гипотетическая организация уделила большое количество времени и усилий на доведение понимания ценности инструмента до всех уровней и назначила ответственными за успех вовлечения пользователей как ИТ-руководителей, так и высшее руководство.
• Целостностью решения. Наша гипотетическая компания внедрила полный комплект интегрированных модулей по управлению проектами, предоставляемых поставщиком, который включает в себя необходимый функционал по управлению проектами, планированию, управлению ресурсами, управлению запросами, управлению портфелем проектов и управлению финансами. В результате организация видит преимущества слаженной работы этих модулей по созданию полной картины по проекту и портфелю проектов.

Таблица 3. Общий анализ Совокупного экономического эффекта при внедрении локальной программы управления проектами

Таблица 4. Общий анализ Совокупного экономического эффекта при внедрении SaaS – программы управления проектами

Рекомендации

Внимательно выбирайте между локальными и SaaS-решениями

За трехлетний период SaaS-модели программы по управлению проектами продемонстрировали более высокую окупаемость. Однако годовая стоимость лицензий SaaS-решения примерно на 100 000$ больше, чем стоимость локального решения для нашей гипотетической компании. Поэтому в некоторых случаях будет более экономично выбрать локальные версии. Чтобы помочь вам решить этот вопрос, Forrester рекомендует организациям:

• Поговорить с выбранным вендором о локальных и SaaS-версиях его системы. Большинство вендоров, которые раньше предлагали только локальные версии, теперь предлагают и SaaS-решения. Вендоры, которые обычно предлагают SaaS-версии, могут предложить вам локальную версию продукта. Иногда вы можете менять тип решения, чтобы получить большую окупаемость.
• Используйте инструменты для расчета ROI, предлагаемые вендором. Многие поставщики рекомендуют их собственные калькуляторы ROI, которые тесно связаны с их подходом к внедрению и возможностями инструмента. Некоторые вендоры могут предложить оценку текущих процессов и затрат вашей компании для индивидуального расчета показателя ROI. Это поможет вам определить разницу в расходах на локальное и SaaS-решение.

Что это значит

Вне зависимости от типа решения использование программы управления проектами гарантирует высокую окупаемость.
Вне зависимости от типа решения, программа управления проектами гарантирует то, что будут отобраны нужные проекты, и они будут правильно реализованы. Чем более дорогостоящие и чувствительные к изменениям рынка проекты вы реализуете, тем больше ценности принесет вам программа управления проектами. Некоторые поставщики в течение некоторого времени применяли подобный подход к таким областям как развитие продукта, и увидели, что их решения обеспечивают высокую окупаемость. Вендоры таргетируют сделки и разрабатывают функциональность для новых рынков сбыта. ИТ-директора могут получить возможность использовать эту новую функциональность, чтобы оставить своих конкурентов позади.

Дополнительные материалы

Forrester Research использует определенную методологию для анализа и оценки затрат, выгод и рисков предлагаемого решения. Эта методология называется совокупный экономический эффект (TEI - Total Economic Impact). Он дает целостное представление о решении, включая анализ затрат, выгод, гибкости и рисков. Поскольку совокупный экономический эффект включает в себя анализ рисков, он обеспечивает реалистичный взгляд на ожидаемые результаты.

В отличие от экономико-технического анализа, совокупный экономический эффект не основан на общих данных для всех областей или факторов, которые имеют отношение ко всем организациям. Это методология для оценки проектов. Методология совокупного экономического эффекта рассматривает определения и количественные оценки соответствующих метрик во взаимосвязи с текущим положением дел в компании и ее будущими целями. Компании могут использовать модель совокупного экономического эффекта в качестве инструмента для прогнозов.

Источник: digitalcelerity.com

Рекомендуем посетить популярные страницы сайта:

Управление командой проекта

Управление проектами малого бизнеса

Технология внедрения проекта