Простая навигация сложной системы отчетности

Управление проектами

Елена Филипова, руководитель корпоративного Проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»

Умение правильно представлять и анализировать информацию – порой сильнейшая компетенция руководителей. В современном мире информации недостаточно быть просто корректной и актуальной: она должна быть представлена кратко, красиво, доступно и давать основу для принятия качественных решений. При большом количестве задач это под силу только специальным инструментам, реализованным в программных продуктах. Информационные системы управления проектами предлагают широкие возможности для анализа информации, формирования и управления отчетностью. Как выбрать то, что нужно именно вам, как не увязнуть в потоке избыточных данных и создать простой набор отчетов, на основе которых можно строить проектный менеджмент в компании? Как системе удовлетворить и исполнителей, желающих получить быстрые и простые для восприятия цифры, и топ-менеджмент, нуждающийся в единой панели управления для глубокого анализа данных? Попробуем разобраться и создать понятную систему координат для построения отчетности любого уровня.

Стартовая система отчетности для мониторинга портфеля

На возможностях представления информации экономить нельзя, потому что у каждого уровня управления, и даже у каждого топ-менеджера, есть свои требования к учету данных и отчетности. Кроме того, известно, что «аппетит приходит во время еды», поэтому прогнозируемо, что при росте зрелости системы и повышении культуры управления проектами, ожидания от возможностей ИСУП будут только расти, а число и сложность отчетов – увеличиваться.

С одной стороны, важно не допустить переизбытка отчетности: при большом числе инструментов теряется и главный фокус внимания ее потребителей, и создается излишняя нагрузка на администрирование программного продукта. С другой стороны, необходимо понимать, как строить отчеты так, чтобы не упустить значимые участки управления и избежать рисков.

Простейшую систему отчетности можно построить на основании всего трех координат:

потребитель (пользователь) отчета;
уровень объектов отчета;
назначение.

Потребитель отчета соответствует роли в КСУП: исполнитель задач проекта, руководитель проекта, заказчик, спонсор, сотрудник Проектного офиса. Для каждой роли характерна не только потребность в соответствующих данных, но и форма представления информации. Известно, что чем выше уровень руководителя, тем короче должен быть отчет. Идеальным для Первого лица является отчет на одну страницу с индикаторами и графиками. Между тем, для РП отчет по задачам может быть объемным и включающим множество параметров, в том числе, текстовые заметки непосредственных исполнителей.

В качестве уровней объектов отчетности на старте обязательно включаются основные управляемые единицы: стратегические цели, программы, проекты, контрольные точки/фазы проекта, задачи. Каждой такой единице свойственны срочность, наделение ответственностью и наличие рисков, поэтому необходимо регулярно наблюдать за статусом, строить прогнозы и управлять ресурсами, а, значит, собирать и консолидировать отчетность.

В назначении отчетности можно выделить два крупных направления: «Мониторинг и контроль выполнения планов» и «Мониторинг и контроль управления». Если отчет вам необходим для контроля выполнения утвержденных планов – задач, контрольных точек, исполнения бюджета или загрузки персонала – такое применение отвечает за идентификацию отклонений (положительных и отрицательных) фактического выполнения от планового. Подобный мониторинг всегда проводится руководителями проектов, программ и портфелей, а возможности программного продукта делают эту работу более простой и качественной.

Структура базовой системы отчетности по контролю выполнения планов

Если же отчеты используются для контроля выполнения стандартов управления – выполнения правил планирования, регулярности коммуникаций, наличия и корректности документов, скорости принятия решений – то такая отчетность, прежде всего, поддерживает качество процессов управления и, как правило, лежит в ведении Проектного офиса.

Структура базовой системы отчетности по контролю управления

Оба направления необходимы для системной работы проектного менеджмента и с развитием КСУП объекты отчетов по этим направлениям, их глубина и охват будут неизбежно расти. Например, в рамках мониторинга исполнения планов проектов зрелые компании используют отчеты по контролю качества, количественным и качественным показателям рисков. А для мониторинга стандартов управления могут применяться инструменты оценки качества разработки календарных планов, правил использования персонала и его загрузки, корректности финансовых потоков и другие.

Каждая компания будет выстраивать свою систему, которая отражает потребности конкретного бизнеса и его топ-менеджмента. Но поскольку мы говорим о базовой системе, которая должна удовлетворить большинство компаний при внедрении КСУП, стоит остановиться на ограниченном наборе объектов, которые создают основу системы контроля и мониторинга.

Внедрение мониторинга и контроля выполнения планов рекомендуется проводить поэтапно: горизонтально по объектам планирования и вертикально по уровням объектов отчетности. По горизонтали: сначала нужно научиться управлять сроками, затем добавить отчетность по бюджетам и окупаемости, а в завершении собирать отчетность по использованию ресурсов. По вертикали: управляя сроками в проекте, необходимо выстраивать управление по контрольным точкам на уровне программы и портфеля; фиксируя проектные бюджеты, необходимо консолидировать финансовую информацию на уровне общих выгод и бизнес-целей; занимаясь распределением персонала и управляя трудозатратами проекта, нужно стремиться к созданию условий для управления ресурсами всей организации. Для каждого среза можно выстраивать как новые отдельные отчеты, так и дополнять существующие новыми параметрами и формировать единые сводные данные.

Программные продукты для управления проектами могут обладать различными функциями. Какие-то поддерживают только уровень проекта, другие сконструированы и для программного, и для портфельного управления. Но какую бы систему вы не использовали, уже на старте стоит задуматься о решении, которое было бы не только комфортно для руководителей проектов, но и поддерживало достижение целей бизнеса. Покажу, как работают такие инструменты на базе системы ADVANTA.

УРОВЕНЬ «ПРОЕКТ»

На уровне проекта основное взаимодействие выстраивается между спонсором, заказчиком, руководителем проекта и исполнителями работ. Именно эти роли наиболее остро нуждаются в отчетах для быстрого поиска информации, мониторинга и контроля получения результатов. Основные виды отчетов этого уровня представлены на схеме:

1. Исполнители. Сотруднику, который выполняет работы по проекту, в первую очередь, нужно настроить простые наглядные отчеты по своим задачам и поручениям. Как минимум, пользователи ИСУП должны иметь списки своих текущих задач. В отчетах для этой категории участников проектов, как правило, показаны сроки старта и завершения, приоритеты и приемщики работ. Важные для внимания данные отмечены индикаторами, например, просрочка исполнения, важность, наличие рисков и т.п. Указанные задачи сразу открываются в системе, и исполнитель может ознакомиться с документами, обсуждениями, решениями, требующими его участия. Тогда в любое время можно посмотреть весь объем своих работ и быстро сориентироваться по приоритетным для выполнения задачам. Очень удобно, когда пользователи вместо сквозного перечня задач видят в системе работы, которые планируется выполнить в периоде ближайших двух недель. Это ориентирует на ситуацию «здесь и сейчас», позволяет сконцентрироваться на планах сегодняшнего дня.

Пример отчета по задачам и поручениям: отчет настроен так, чтобы пользователь видел задачи с конца прошлой недели по конец следующей

Помимо перечня текущих задач важно знакомить исполнителей и с долгосрочными целями и результатами, объяснять смысл работ и установленные приоритеты. Для этого необходимо показывать зависимость главных результатов проекта, контрольных точек от реализации задач исполнителями. Для небольших проектов это можно делать на основе диаграммы Ганта. Для крупных лучше использовать специальные диаграммы контрольных точек, которые могут фиксировать исполнение и просрочку ключевых результатов, одновременно подсвечивать риски, приоритеты, отображать последнюю собранную информацию по ним и другие параметры, чего не в силах обеспечить Гант. В своей практике я использовала такой отчет как стандарт для проведения мини-митингов (коротких совещаний руководителя проекта с командой), который прижился и показал себя очень эффективным в работе.

Пример отчета по КТ для исполнителей

Кроме отчетов, сформированных по данным системы автоматически, для руководства проектом важна «личная информация» от исполнителей. Речь о данных, основанных на их субъективной оценке, например, возможных рисках исполнения, прогнозах, а также текстовом описании статуса выполнения. Если сбор этих данных автоматизирован, то руководитель проекта может получить сводную информацию о статусе реализации проекта, практически не тратя времени на подготовку такого отчета. При этом исполнитель будет избавлен от дублирования данных для заполнения Excel или Word отчетов.

Текстовый отчет для понимания статуса задачи, как правило, краткий и состоит из трех блоков:

«Что сделано?» – кто, когда и какой результат получил.
«Что предстоит сделать?» – кто, к какому сроку и что конкретно планирует сделать.
«Наличие рисков» – есть ли какие-то угрозы или возможности для выполнения работы.

Если данные для отчета будут автоматически собраны от исполнителей и представлены в табличном виде, то понять текущее положение по работам становится простой задачей даже без проведения совещаний. Исчезает необходимость просмотра переписки, анализа переданных документов, дополнительного запроса сроков и т.д. Информация о возможных рисках поможет своевременно внести нужные коррективы, а на основе информации о прогнозах можно сформировать задачи проекта на следующий отчетный период и контролировать их выполнение.

Пример отчета по обратной связи от исполнителей работ

Пример отчета по рискам и мероприятиям по их минимизации

2. Заказчик/Спонсор. На уровне проекта роли Заказчика и Спонсора очень близки по типу предоставляемой информации. Во-первых, в отличие от исполнителей и руководителя проекта, этот уровень не должен получать подробные отчеты по задачам и поручениям. Отслеживать получение результатов Заказчику и Спонсору лучше всего по онлайн отчету в виде диаграммы контрольных точек, которая быстро ориентирует на главные результаты, подсвечивает риски и показывает явные опережения и просрочку.

Пример диаграммы КТ по одному проекту для Заказчика

Или, если есть требование к предоставлению подобной информации, формировать отдельный отчет о статусе проекта с перечнем контрольных результатов.

Пример отчета о статусе проекта

Другими важными документами для Заказчика и Спонсора являются отчеты по себестоимости и окупаемости. Если для исполнителей проекта и его руководителя важно обеспечить стейкхолдеров результатами (продуктами и сервисами), то для них самих не менее важно понимать дальнейшее применение результатов, владеть информацией об оценке пользователями продуктов и сервисов и полученной прибыли или убытках. Поэтому для этих заинтересованных сторон нужно формировать как отчет об исполнении бюджета, так и отчеты по себестоимости продукта, окупаемости инвестиций и получению выгод от проектов.

Пример отчета по себестоимости

Также как от исполнителей важно получать данные по рискам и оценкам работ, от заказчика нужно регулярно собирать обратную связь по анализу исполнения проекта и необходимым изменениям. Это могут быть и новые требования, и описание внешних условий, и оценка результатов. На основе собранной информации от Заказчиков руководитель проекта может формировать отчеты по нужным изменениям и использовать их при планировании дальнейших работ.

Пример отчета по КТ с обратной связью от Заказчиков

3. Руководитель проекта. Так же, как и исполнители, менеджер проекта, чаще всего, использует отчет типа «Проекты и работы», который позволяет посмотреть текущие задачи. Если система автоматически собирает данные по рискам и прогнозам, в таких отчетах проектного менеджера они будут распределены по задачам и контрольным точкам и сведены в удобный простой формат, что позволит быстро реагировать на информацию от непосредственных ответственных. При создании нового проекта я всегда стараюсь настроить такой отчет в карточке проекта, чтобы доступ к нему был у всех участников, и все одинаково понимали текущее положение дел.

Пример отчета по задачам и поручениям по проекту для руководителя

Вторым по популярности использования отчетом для управления сроками является диаграмма контрольных точек. Она одинаково хороша и для совещаний с командой в качестве инструмента позиционирования проекта исполнителям, и для демонстрации спонсору и заказчику движения проекта к результату.

Если в рамках ИСУП возможно хранить данные о бюджете проекта, то после того, как будет внедрено управление сроками, можно организовать контроль финансовых потоков. Для этого необходимо приучить руководителей проектов регулярно отражать движение денежных средств в программном продукте. При возможности интеграции с другими учетными системами есть смысл автоматизировать заполнение данных и использовать бюджет в ИСУП как справочную информацию. В любом случае, по данным бюджета можно строить различную отчетность с финансовыми показателями, в том числе, предупреждать руководителя проекта об угрозах превышения лимитов или выявлять экономию средств, а также предоставлять онлайн финансовую информацию для Заказчика, Спонсора или финансового директора.

Пример отчета по расходованию бюджета

Если руководителю проекта необходимы данные по трудозатратам, и он знает, как анализировать и использовать эту информацию, можно подключить ИСУП для автоматизации сбора данных о распределении загрузки персонала.