Простая навигация сложной системы отчетности. Часть 2

Елена Филипова, руководитель корпоративного Проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»

В первой части статьи мы уже коснулись такой важной и емкой темы, как построение системы отчетности в компании. Мы выяснили, какие факторы нужно учитывать, чтобы сформировать оптимальные отчеты – не перегруженные цифрами, но и охватывающие все значимые зоны управления. Заострили внимание на направлениях, которые выделяют в назначении отчетности. Зафиксировали перечень и состав отчетов, требуемых для спонсора, заказчика, руководителя проектов и исполнителей работ на уровне проекта. Продолжим тему отчетами, необходимыми для собственника и топ-менеджеров компании на уровне программы и портфеля проектов.

УРОВЕНЬ «ПРОГРАММА»

Программа координирует проекты и другие операции в системе для получения выгод, которые невозможны, если управлять такими работами по отдельности. Поэтому для программы руководитель отдельного проекта является одним из исполнителей. Основной мониторинг и контроль распределен между руководителем программы, топ-менеджментом (или заказчиком) и исполнителями отдельных элементов программы (руководителями проектов и задач). Отчеты этого уровня более крупные, и обобщенные. Речь теперь не о получении результатов по отдельным проектам, а об управлении проектами таким образом, чтобы увеличивать выгоды или как можно быстрее. Для этого необходимо правильно распределять ресурсы, контролировать исполнение важных вех проектов и производить мониторинг использования результатов. Основная потребность в отчетах этого уровня показана на схеме.

1. Исполнители (руководители проектов и операций программы).  Поскольку для программы руководитель проекта сродни исполнителю, то снова самым применимым для него будет отчет по его поручениям и контрольным точкам его проектов. Только в этом случае контрольные точки будут самого высокого уровня. Не менее важно использовать такой отчет в случаях, когда менеджер отвечает за управление несколькими проектами или операциями. Тогда диаграмма контрольных точек явно показывает приоритеты выполнения.

Пример отчета по КТ для РП по нескольким проектам

Если руководители проектов собирают данные о рисках и прогнозах исполнения по внутренним контрольным точкам от непосредственных исполнителей, логично собирать такие риски и прогнозы на уровне проекта, в целом. Тогда важные для внимания руководства проблемы и риски будут включены в отчеты для топ-менеджмента, и у руководителей проектов будет простой путь для эскалации необходимых решений.

2. Заказчик программы (топ-менеджмент). Так же как для Заказчика проекта, Заказчику программы нужны отчеты по контрольным точкам, сведения о бюджете и окупаемости. Только теперь эту информацию лучше свести в единую витрину. Потому что управление подчинено общим выгодам, а не направлено на контроль отдельного проекта. ИСУП может предоставлять такие витрины – дашборды, позволяя в режиме реального времени перестраивать и фильтровать информацию в нужном срезе.

Пример дашборда по реализации программы

Пример отчета по контрольным точкам программы

Пример отчета по прогнозам отклонения расходования бюджета по программе проектов

Пример дашборда для отслеживания выручки

Так же, как и для проекта, ИСУП может собирать и хранить данные по требованиям и прогнозам изменений от заказчиков программы. Такую информацию нужно не просто фиксировать, а регулярно пересматривать и анализировать, чтобы учесть риски и все необходимые изменения в плане выполнения.

Пример отчета для контроля изменений

Пример отчета по требованиям к изменению программы

3. Руководитель программы.  Руководитель программы обобщает информацию, полученную от руководителей проектов – риски и прогнозы выполнения контрольных событий, исполнения бюджета – и использует ее для принятия решений и эскалации на уровень Заказчика. Грамотное использование ИСУП для руководителя программы – ключевой элемент успеха управления. При большом количестве проектов и других операций, пересечении ресурсов, сложных финансовых схемах быстро обнаружить точку для принятия решений сложно. Витрины и дашборды с индикацией критического уровня показателей и набором инструментов для управления позволяют значительно снизить нагрузку на руководство и транслируют единое представление о статусе и возможных рисках на уровень топ-менеджмента.

Помимо этого, руководитель программы регулярно отслеживает степень загрузки ресурсов. Именно он ответственен за распределение дефицитного персонала и хочет видеть такую отчетность в ИСУП.

Пример дашборда распределения персонала в программе

Еще одним полезным инструментом ИСУП для управления программами и портфелями является отчет по подсчету ключевых показателей эффективности (КПЭ) проектов. При настройке такого отчета и менеджеры отдельных проектов (операций программы), и руководитель программы могут одинаково видеть оценку исполнения, что само по себе является сильным мотиватором к более успешному выполнению.

Пример отчета по КПЭ

УРОВЕНЬ «ПОРТФЕЛЬ»

Представляя информационную систему управления портфелем, нужно понимать, что это совокупность программных продуктов, в которую входит и финансовая система предприятия, и системы управления персоналом, и аналитические системы продаж и производства, и, конечно, ИСУП. В свою очередь, задача ИСУП для управления портфелем – ориентировать руководство на качественное выполнение проектов и программ для получения максимальной эффективности от инвестиций и достижения стратегических целей компании.

Отчеты для управления портфелем должны быть ориентированы, прежде всего, на мониторинг достижения приоритетных бизнес-результатов и выгод, а также управление ресурсами.

1.  Руководитель портфеля. Эта роль координирует работу руководителей проектов и программ на самом высоком уровне, поэтому основной инструмент в ИСУП – это витрины, позволяющие сконцентрировать внимание на выполнении ключевых результатов:

• стратегические карты с указанием программ и проектов, а также их статуса;
• диаграммы контрольных точек, например, получение результатов проектов и основных выгод в разрезе целей;
• реестр проектов и программ;
• статус выполнения проектов и программ;
• отчеты по наличию рисков и проблем;
• отклонения бюджетов и планов окупаемости;
• диаграммы по распределению ресурсов с индикацией рисков.

Пример дашборда по статусу проектов портфеля

Дашборд «Выполнение планов по контрактации в разрезе проектов и подразделений»

Дашборд «Степень отклонения фактического и прогнозного выполнения проектов от плана по контрольным точкам»

Пример диаграммы КТ по по ключевым клиентам

На основе полученных данных руководитель портфеля может фиксировать сводные риски по управлению и формулировать предложения по работе с ними. Это позволит своевременно доносить до собственника актуальные запросы по обеспечению портфеля ресурсами и доказывать их необходимость.

2. Собственник бизнеса. Нужно признать, что не каждый собственник готов к решениям только на основании данных программного продукта. Многие руководители и владельцы предприятий могут даже не быть пользователями ИСУП. Для представления отчетов Первым лицам, инвесторам и владельцам, как правило, готовятся отдельные презентации. Но подготовка таких данных должна, во-первых, опираться на проверенные объективные данные, а, во-вторых, занимать минимальное время и иметь возможность детализации, то есть обеспечить такую отчетность должна снова ИСУП. Например, ознакомившись с отчетом о выполнении портфеля на основе диаграммы контрольных точек, Первое лицо может потребовать объяснить сроки отдельного проекта или программы.

Участвуя в Совете директоров и на совещаниях уровня владельца, я часто использовала ИСУП для оперативного разрешения таких вопросов. В разработанных мною стандартах хранения данных для каждого проекта и программы был сформирован отчет по контрольным точкам (фазам), который при необходимости быстро объяснял движение и статус проекта всем заинтересованным сторонам.

Несмотря на то, что ИСУП используется высшим руководством не столь активно, необходимо создавать базовые витрины и предоставлять доступ к ним. Применение данных о выполнении портфеля в ходе личных встреч топ-менеджмента и различных совещаний ориентирует всю управленческую структуру на работу в КСУП и ИСУП, в частности. Это, в свою очередь, позволяет убедить менеджмент среднего звена использовать ИСУП в своей работе и требовать внесения актуальных данных по проектам от своих подчиненных. Тогда система управления будет работать на всех уровнях, регулярно применяться и приносить ощутимую пользу.

Контроль качества управления

Контроль качества управления – основная и важнейшая обязанность Проектного офиса. Офис создан, чтобы разрабатывать, поддерживать и развивать методологию, обучать ее использованию проектный персонал, управлять созданными процессами и достигать заявленные выгоды КСУП.Несмотря на необходимость строгого контроля не будем забывать, что основная задача все-таки не выявлять нарушения и наказывать за них, а научить использовать утвержденные процессы и стандарты. Поэтому по всем объектам контроля Проектный офис, прежде всего, должен создавать условия для выполнения стандартов, то есть:

1. Консультировать руководителей проектов и программ при создании планов и согласовывать их. Для типовых проектов применять утвержденные шаблоны, а для новых – принимать активное участие в создании таких планов и определении фаз, контрольных точек и структуры бюджета;
2. Проводить выборочный контроль обязательных коммуникаций или брать на себя функцию по организации совещаний;
3. Проверять и согласовывать ключевые проектные документы и следить за полнотой и корректностью информации о проекте, которая в них фиксируется.
4. Контролировать выполнение поручений по проектам, которые созданы на основе решений главных регулирующих структур.

Второй, но не менее важный этап работы по контролю правил управления – создание достаточного числа автоматизированных инструментов для мониторинга применения методологии. Используя возможности ИСУП, можно не только получать отдельные отчеты с нужными данными, но и создать целые «панели управления», которые в режиме онлайн сведут информацию о качестве управления и предоставят Проектному офису готовые шаги для выполнения своих функций.  Популярными отчетами, которые используются для таких панелей, являются отчеты по контролю декомпозиции планов, наличию контрольных точек и их количества в фазах проекта, актуальность прогнозов выполнения утвержденных контрольных точек, корректность исполнения бюджетов и уровень резервов. Также это отчеты по наличию обязательных проектных документов и согласований к ним, корректности планирования коммуникаций и выполнению таких планов, регулярная фиксация в ИСУП статуса выполнения задач и проектов в целом, а также контроль исполнения поручений Проектного комитета. Настройка конкретных отчетов и витрин должна выполняться на основе принятой методологии, с учетом системы мотивации команд и показателей Проектного офиса, тогда данные мониторинга будут наиболее востребованы.

Пример дашборда по контролю правил управления

Программный продукт – ключевой элемент системы управления и его использование для мониторинга и контроля процессов управления проектами является обязательным условием применения КСУП. Во-первых, использование информационной системы сокращает трудозатраты и делает работу Проектного офиса более эффективной. Программа быстро анализирует данные и снижает вероятность ошибок и упущений. Во-вторых, применение данных ИСУП для контроля процессов станет толчком к использованию системы другими участниками. Выявляя нарушения через программный продукт, Проектный офис может сталкиваться с тем, что данные ИСУП неверны и приводить их в соответствие на уровне информации о проектах. С регулярной подачей отчетов, сформированных системой, на уровень руководства запускается ответственность участников проектов за корректный ввод данных. В свою очередь, топ-менеджмент, систематически получая точную информацию о выполнении проектов, начинает доверять ИСУП и использовать ее данные для управления программами и портфелем. Наконец, информационная система должна использоваться Проектным офисом, чтобы его сотрудники регулярно работали в системе, а, значит, понимали ее преимущества и проблемы, были заинтересованы в ее улучшении, более оптимальной настройке и повышении функциональности.

Контролируя через ИСУП управление и применение методологии, Проектный офис способствует более успешному внедрению КСУП. Созданные процессы регулярно проверяются, выявляются участки оптимизации и ошибки в самих стандартах. Проектный персонал учится использовать инструменты управления и наполнять систему корректной информацией, а топ-менеджеры точно знают, как применяются согласованные с ними правила и где требуется их помощь.