Измеримые результаты от внедрения проектного управления

Управление проектами

Это третья часть статьи "Эффективность управления проектами". Чтобы прочитать вторую часть перейдите по ссылке. Для того чтобы прочитать статью полностью перейдите на первую часть.

Точные показатели позволят вам укрепить вашу веру в проектный подход. «Мне трудно представить, как бы мы управляли реализацией проекта без программы и дисциплины проектного управления», - говорит Касабиан. «Без последовательного подхода и четких вех, точек принятия решений и метрик для измерения вашего успеха, единственным вашим помощником была бы ваша интуиция».

Касабиан требует от своей команды определять бизнес-ценность каждого проекта в измеримых показателях до начала стадии планирования данного проекта. Это помогает сосредоточиться на итоговых результатах, предоставляет показатели для измерения ROI, а также позволяет избежать инвестиций в проекты, которые не приносят ощутимых бизнес-результатов.

Определение ценности проекта также позволяет выравнивать цели проекта с организационной структурой вашей компании, чтобы убедится, что все необходимые сотрудники задействованы в реализации проекта, а также найти необходимые финансовые и человеческие ресурсы.

«Мы не запустим проект до тех пор, пока не заинтересуем в нем всех его участников – говорит Касабиан. Он отмечает, что выравнивание команд проекта является критически важным компонентом успеха стратегии управления проектами.«Все участники проекта получают право высказываться на протяжении всего жизненного цикла, чтобы избежать ситуации, в которой сотрудники жалуются, что не принимаются решения, которые соответствуют их потребностям».

Например, в декабре прошлого года компания Intel представила новый бизнес-процесс и проект системы технической поддержки для лучшего управления запросами через корпоративную систему планирования ресурсов. Результаты проекта были взаимосвязаны со стратегическими целями компании по улучшению взаимодействия с клиентами.

После старта проекта компания получила возможность отслеживать изменения в доставке заказа клиенту в сравнении с базовым планом проекта. «Мы получили показатели, которые мы отслеживаем по всей компании. Также возросли наши возможности удовлетворять требования наших клиентов».

Успех проекта заключается в большем, нежели его завершение в срок и в рамках бюджета. Он помог улучшить способность Intel удовлетворять запросы клиентов. Наш генеральный директор регулярно проверяет изменения данного показателя».

Реальные результаты применения проектного управления

Компания: Intel, Санта Клара, Калифорния, США

Отрасль: ИТ

ROI: значительное снижение сроков реализации проекта, улучшение в сроках реализации проекта в рамках тех же бюджетов, поддержание взаимодействия с клиентами.

ИТ-департамент компании Intel всегда следовал стратегии управления проектами, но порой не очень тщательно, в особенности, в отношении планов проекта. Раньше департамент постоянно не укладывался в сроки поставки, и приходилось прилагать огромные усилия, чтобы выполнять свои обязательства перед клиентами. Четыре года назад средняя продолжительность ИТ-проекта в компании составляла 88 недель, и не редко сроки увеличивались на четверть или даже больше.

Чтобы улучшить эти показатели ИТ-департамент в течение нескольких лет инвестировал средства в улучшение методологии проектного управления. Это включало в себя открытие проектного офиса и внедрение некоторых практик управления ИТ-проектами, что привело к значительному улучшению реализации проектов.

«Сейчас мы ориентируемся на показатели, данные и стандартизацию процессов для получения лучших результатов» - комментирует Марк Бродник, менеджер программ и проектов.

Модернизированная структура управления проектами устанавливает стандарты реализации проекта, в том числе, графики отчетности и совещаний, показатели для измерения результатов проекта в целом и для каждой вехи проекта в отдельности, stage-gate обзоры и управление качественными показателями.

Когда есть база стандартов на уровне портфеля проектов, руководители проектов и их команды имеют возможность точно определять, какие процессы необходимы для реализации проекта, а какие нет.

Они обязаны достигнуть запланированных результатов проекта, но как они это сделают, касается только руководителя проекта и его команды. Стандартизированная структура управления проектами создает последовательности и дает команде проекта возможность управлять результатами на протяжении всего жизненного цикла любым удобным для них способом.

Конечно же, такую работу проще выполнять, имея соответствующих сотрудников – формируя команду проекта из людей, у которых есть степень PMP. «Нам кажется крайне важным, чтобы наши менеджеры проектов имели степень PMP. Этот сертификат дает им теоретические знания, а опыт работы – практические».

Проектный офис принял решение сократить объем реализуемых проектов настолько, насколько это возможно, давая время командам проектов отточить их мастерство в достижении ключевых результатов в более короткие сроки.

«Сейчас, если плановый срок реализации проекта превышает 6 месяцев, мы ищем возможности сократить его сроки или разбить его на несколько отдельных проектов» - говорит Бродник. «Таким образом, клиент получает стабильный прирост и сокращает возможность того, что он захочет внести изменения в результаты проекта. Но некоторые проекты должны длится дольше, чем 6 месяцев. Мы признаем это и вносим такие сроки в нашу систему показателей целей».

Введение ограничения в сроки проектов в 6 месяцев помогло проектным командам говорить с клиентами о конкретных показателях проекта. «Это помогает определить, что необходимо сделать прямо сейчас, и внести эти требования в проект до момента выпуска первого релиза». С моментов выхода первого релиза, у клиентов появляется возможность пересмотреть их требования и разработать второй план проекта, если их потребности или
рынок изменился.

Команда Бродника также разработала систему оценки для отслеживания более коротких проектов. Они сравнивают запланированные и фактические даты ключевых точек пересмотра выделения ресурсов в жизненном цикле проекта. При каждом пересмотре выделения ресурсов команда проекта должна определить была ли достигнута веха проекта в запланированные сроки. Изначально все сотрудники ИТ-департамента оценивали достижение этого показателя, и если команда проекта не укладывалась в эти сроки, они должны были объяснить причину. Сейчас этот показатель отслеживают только сотрудники, принимающие решения по проекту.

С внедрением плана получения стратегических преимуществ по всему портфелю проектов, руководители проектов и их команды теперь знают, каким образом они способствуют реализации потребностей бизнеса.

Новых подход помог компании достичь значительных улучшений. В последние два года, 90 % проектов были завершены в запланированный срок или превысили его всего лишь на несколько дней. Сейчас ИТ-департамент завершает больше проектов в год, оставаясь в рамках прежнего бюджета.

«При помощи акцента на более коротких проектах, тщательного планирования и построения системы постоянной отчетности, мы значительно увеличили соответствие заявленным планам. И это важный результат, который значительно помог нашим клиентам», - говорит Бродник.

Статистика компании Intel

С момента открытия проектного офиса в компании постоянно растет показатель завершенных проектов при прежних уровнях бюджетов благодаря улучшению проектного управления, сокращению средних сроков проектов и надежной системы отслеживания результатов. Без проектного офиса компания Intel успешно завершала 402 проекта в год.