С чего начать внедрение проектного управления?

Елена Филипова, руководитель корпоративного Проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»

Проекты по внедрению корпоративной системы управления проектами (КСУП) очень длительные. Дело не только в сложности разработки правильных подходов, внедрении программного продукта и пилотировании выбранных инструментов. Главное достижение проекта, без которого проектный менеджмент редко достигает успехов, – это создание доверительного отношения к процессам управления и зарождение проектной культуры. Даже при первых шагах на пути к построению собственной системы нужно задуматься о том, как создать такие условия для выполнения проекта.

Чем характеризуется проект внедрения КСУП

Внедрение проектного управления – особый вид организационных проектов с ИТ-составляющей. Результаты такого проекта можно разбить на 4 группы:

• построение организационной структуры;
• подготовка персонала;
• внедрение процессов (документов, методов; методические рекомендации по внедрению проектного управления);
• внедрение информационной системы управления проектами. 

 А типовой план и контрольные точки можно представить так:

Но несмотря на то, что подобных проектов выполнено уже немало, многим компаниям не удается добиться больших успехов или срок получения желаемых результатов затягивается. И происходит это по следующим причинам:

• сопротивление сотрудников вводимым изменениям;
• несоблюдение (или неверное толкование) правил, отказ от использования документов;
• сбои в работе новой системы подотчетности;
• недостаток мотивации для работы по-новому;
• весь спектр проблем внедрения программного продукта.

С чего нужно начать, чтобы обеспечить себе правильный старт и возможности для успешного внедрения системы проектного управления? Давайте остановимся подробнее на первой фазе этого проекта: для чего она, как лучше ее выполнять и какие результаты она должна принести.

Обзор проектной деятельности

Для начала любого большого и сложного дела, которое может повлиять на работу сотрудников компании, требуется хорошо подумать, собрать данные, проанализировать и исследовать их. Не исключение и внедрение управления проектами. Но само слово «исследование» лично меня немного пугает.

Похоже, что речь о научных изысканиях, а ведь известно, как они осложнены, могут затягиваться и долго не приносить никакого результата. Проект же ориентируется на совсем другое – получение конкретного ответа за ограниченный период времени. Давайте конкретизируем. Результатом такой работы может быть просто перечень наиболее ярких и болезненных проблем при выполнении проектов: провалы, потери, ошибки, нелепицы и боли. А завершаться такая проблематизация должна согласованием, то есть общим признанием и решением необходимости их устранения.

Чем крупнее организация, тем больше у нее проектов, и тем больше направлений затрагивает проектная деятельность: внутренние и внешние, экономически-выгодные и репутационные, крупнобюджетные и практически бесплатные. Можно себе представить, сколько времени может занять выявление всех проблем. Возможно, что за это время появится еще несколько новых проектов с новыми проблемами, и работу придется проводить заново.

Известен факт, что чем крупнее проект, тем меньше шансов его выполнить успешно, поэтому для повышения вероятности получения результата предпочитаю использовать другой подход. Предлагаю выявить самые необходимые процессы управления, понять первоочередные полномочия оргструктур, определить наиболее используемые функции программного обеспечения. Воплотив такие быстрые решения в вашей системе, вы не только дадите начало востребованному проектному менеджменту, но и приобретете больше сторонников проекта, получите поддержку у тех сотрудников, чьи проблемы вам удастся разрешить.

На мой взгляд, подобных результатов можно ожидать на двух группах проектов:

1. группы небольших регулярных проектов;
2.  крупных проектов стратегического характера.

И в том, и в другом случае результаты обследования позволят выявить необходимые процессы, которые можно сразу внедрить.

Обзор коротких регулярных проектов

Если говорить по существу, то когда в компании регулярно выполняются какие-то проекты, то методология у нее уже есть. Работы как-то инициируются, как-то контролируются, собирается отчетность, есть процедуры передачи результатов.

Возможно, что-то делается нерегулярно, а в документах есть пробелы, но начало уже положено, и это сильно облегчает внедрение правильных инструментов. Участники таких проектов понимают, что предстоит большая работа, они готовы ее выполнять и знакомы с неудобствами, возможно, у них даже есть свое представление о необходимых изменениях. В ходе обследования вы должны спроецировать сложившуюся практику на стандарты выполнения проектов, провести несколько интервью с основными заинтересованными сторонами, на которых выявить основные неудобства и предложить работающие практики.

Основные этапы такого процесса:

• Инициация проекта: назначение руководителя и описание его функционала, формулировка результатов и контрольных точек, зона ответственности заказчика, фиксация рисков.
• Планирование: утверждение расписания проекта и использование шаблонов плана, планирование бюджета/коммуникаций.
• Выполнение: контроль исполнения, форматы отчетности, источники сокращения трудозатрат на подготовку отчетов, пути эскалации проблем, принятие решений и привлечение топ-менеджмента.
• Передача результатов: документы для подтверждения результатов; правила согласования для завершения работ; роспуск команды; мотивация.
• Совершенствование процессов: ответственность за сбор лучших практик; полномочия для обновления шаблонов и документов; процесс утверждения изменений к используемым методам.

По итогам такой работы должны быть определены пробелы применения процессов проектного управления и согласована необходимость в их устранении. Покажите, как выполняется процесс в текущем варианте и расскажите, как он должен выполняться и к чему это приведет. Необходимо показать выгоды и настроить команду на их получение.

Именно так я поступила, когда впервые осуществляла внедрение КСУП. Мы проанализировали выполнение регулярных проектов открытия и закрытия точек продаж банка. Проекты были типовые, ими давно занималась постоянная команда менеджеров. Было похоже, что в банке функционирует своеобразный Проектный офис, который контролирует такие проекты, но уровень менеджмента все же был недостаточный. В ходе проведенного анализа выявилось множество задач, которые могла решить КСУП. Например, приказ о начале проекта не содержал обязательств его завершения и, соответственно, такой задачи у его руководителя. Не было сформулировано типовых контрольных точек, поэтому было сложно выявить риск отставания проекта. Отчетность по проекту собиралась вручную, и его статус было непросто определить. По итогам проекта не запускался механизм отслеживания целей, аналитики связи проекта и его окупаемости не проводилось. Все эти проблемы стали источниками созданной нами впоследствии методологии, которая была опробована и успешно применена по итогам проекта.

Обзор крупных проектов стратегического характера

Вторая группа проектов – это совсем другая история. Если вам удастся выявить и внедрить инструменты, которые наладят работу с экстра-важными проектами компании, то вас поддержат самые ценные заказчики КСУП – Первое лицо и топ-менеджмент. Именно поэтому обследование этой сферы так интересно.

Если речь не про регулярные проекты, то, как правило, методологии там совсем немного. Стратегически важные проекты не проводятся потоком, они разные, выполняют их разные ответственные, и такой опыт редко распространяется.

Для выявления наиболее работающих практик управления стоит сосредоточиться на базовых вещах. Этапы работы по таким проектам будут похожи на предыдущий вариант, но с явным смещением на контроль стратегических целей.

• Инициация проекта: отбор проектов на основании стратегии, приоритеты распределения ресурсов, процессы принятия решения о выполнении портфеля, назначение руководителя и ответственность за получение выгод, мотивация.
• Планирование: планирование проекта и согласование плана, планирование бюджета и полномочия расходования средств, планирование коммуникаций топ-менеджмента по контролю портфеля.
• Выполнение: контроль исполнения, форматы отчетности, ответственность за подготовку регулярной отчетности и SLA, пути эскалации проблем и формат принятия решений.
• Передача результатов: документы для подтверждения результатов; ответственность за применение результатов и получение плановых выгод, ответственность за достижение целей и мониторинг окупаемости.
• Совершенствование процессов: правила обновления методологии управления проектами, полномочия Проектного офиса.

То есть в завершении обзора должны быть выявлены проблемы при управлении портфелем. Руководство должно сформулировать собственную неудовлетворенность получением важных результатов для бизнеса и согласовать необходимость изменений в этой области. Когда в ходе проекта внедрения КСУП вы будете создавать необходимые инструменты, топ-менеджмент будет вынужден поддержать их, ведь теперь он самый настоящий Заказчик.

Само выполнение проекта внедрения КСУП, его организация, соответствие плану и используемые методы являются ориентиром, образцом и эталоном для выполнения всех других проектов компании. Не выполнив такой проект или выполнив его явно плохо, вы рискуете потерять веру сотрудников в использование инструментов проектного менеджмента и нажить такое сопротивление, которое не сможете преодолеть. Чтобы, напротив, настроить компанию на использование КСУП, нужно сделать проект понятным с точки зрения этапов и результатов, ориентированным на быстрое решение проблем и приносящим удовлетворение основным заказчикам. Выявляйте проблемы конкретный области управления, разговаривайте с практиками и создавайте собственные инструменты, используя мировой опыт.