Системное управление проектами «с нуля»: реальный кейс
Елена Филипова, руководитель проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Management Institute, квалификация Project Management Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»
На протяжении нескольких лет, работая в команде «Адванта Консалтинг», я рассказывала о ценности применения метода контрольных точек, о реально работающих в проектном менеджменте документах и об эффекте применения информационной системы управления проектами даже при низком уровне зрелости проектного управления в компании. Не секрет, что транслировать лучшие практики гораздо проще, чем применять их самим. Но вот настал тот день, когда мне вновь пришлось использовать эти наработки, но уже в личных целях.
Бегство от теории к практике
Казалось бы, что дистанционный режим работы как будто создан для специалистов сферы консалтинга. Отсутствие отвлекающих факторов офисной жизни, сосредоточенность на собственных задачах и возможность самостоятельно планировать свой день. Все это замечательно, но недостаточно. Специфика деятельности консультанта не ограничивается аналитической работой, проще говоря, консультант – не тот человек, который годами теоретизирует, не выходя из дома. Только погружение в актуальные вопросы и реальная работа по воплощению теории в практику и дает консультанту право «давать советы», ведь его опыт шире и глубже тех, кто к нему обращается. Именно практика, понимание действительно работающих инструментов и подходов, лично для меня стоит во главе угла такой деятельности. Именно такой практики мне и перестало хватать.
Пришлось принять важное для себя решение, уйти из сферы консалтинга и вернуться в реальный проектный менеджмент. Мой руководитель, и уже много лет друг, понял мой порыв и отпустил со словами «будем ждать тебя, возвращайся». Уже через неделю я вышла на новое место работы – в ИТ-компанию, которая занималась разработкой и внедрением информационных систем и сервисов, а, значит, была создана для проектного менеджмента.
Бессистемная работа со сложными системами
На новом месте меня ждала действительно чистая страница. Работа кипела – шум, гам, беготня и все, что присуще активной деятельности. Проектов действительно было много, в компании использовались сложные современные инструменты разработки и новейшие сервисы. На эти проекты было выделено достаточное количество участников, которые были обеспечены всем необходимым. Но, если посмотреть со стороны зрелости проектного менеджмента и системного управления проектом, в организации почти ничего не было, а именно:
- не были утверждены правила управления проектами – каждый управлял своим собственным способом;
- отсутствовал единый источник знаний по проектам: каждый менеджер докладывал о своих достижениях и проблемах, как придется;
- проектные роли не были определены, хотя термин «руководитель проекта» применялся, нигде не были указаны реальные полномочия и ответственность таких сотрудников;
- информационной системы для управления проектами не использовалось, хотя в ходу было множество других систем для управления разработкой (например, Jira);
- в организации не проводилось каких-либо регулярных совещаний для общего понимания статуса и рисков по проектам.
Отсутствие основополагающих элементов системного управления проектами порождало множество проблем. Руководство не понимало, что происходит, поэтому либо избыточно перегружало команду ненужными совещаниями, либо слишком мало интересовалось текущими проблемами проектов. Планы работ так часто перекраивались, что сегодня никто не помнил, какие работы нужно было делать вчера, а уже завтра все бежали в противоположную сторону. Сотрудники постоянно получали новые задачи и пытались самостоятельно выстраивать свою работу, периодически возникали конфликты из-за выстраивания приоритетов по работам и распределению ресурсов. Никто не понимал, как все перестроить и когда это закончится.
Первые шаги управления
Для ввода в должность мне передали совсем новый проект. Он был краткосрочным (менее 3 месяцев), но при этом очень важным для руководства. Задачей проекта было внедрение новой информационной системы в нескольких муниципальных районах. Для погружения в работу мой руководитель вкратце рассказал мне, что нужно сделать. Плана проекта не было вовсе, хотя активностей, которые ключевым образом влияли на результаты, было уже предостаточно. Чтобы взаимодействовать с заинтересованными сторонами и понимать статус работ меня, как водится, включили в соответствующую группу, созданную в Telegram. Мессенджер сразу же начал исправно снабжать меня информацией по проекту самым шквальным образом. На меня посыпалась вся информация по всем работам: в одном чате уживались юридические вопросы, задачи по тестированию, внедрению, договоренностям с пользователями и прочие нюансы, которые в большинстве своем мне только мешали. Статус работы по проекту с меня никто не спрашивал, ведь до завершения проекта было еще ЦЕЛЫХ ДВА МЕСЯЦА! «Идеальные условия», не правда ли? Чтобы коренным образом изменить картину, я предприняла совсем небольшие шаги. И без помощи ИСУП тут не обошлось.
Первое что я сделала для организации системного подхода к управлению проектами – провела встречу с руководством и определила цели проекта, его предпосылки и ограничения. Далее изучила все документы, которые мне удалось запросить по самой системе: руководство пользователя, технические требования, требования к работам внедрения, статьи затрат, прочие наработки. На основании полученных данных я составила простейший Устав с ключевыми результатами и отправила его генеральному директору. Руководитель согласовал документ, хотя бы и простой подписью, но я получила основания, что мой план утвержден и можно действовать в его рамках.
Второй важный шаг – выбор инструмента для управления. Я понимала, что быстро развернуть управление поможет только готовое и хорошо знакомое мне решение, такое, как система ADVANTA. Демостенда в облаке мне оказалось достаточно для полнофункциональной работы. Менеджер подобрал подходящий прототип, и уже через час без дополнительной настройки в системе появился мой проект, с ограничениями, рисками и сканом Устава. Важным оказалось то, что система умеет работать со ссылками. Мне не пришлось дублировать уже существующие документы, а просто указать место в сетевой инфраструктуре, где они уже хранились. Сотрудники продолжали работать с документами привычным образом, при этом система для управления проектами всегда отражала самые последние версии документов.
Далее все просто и знакомо, так как в ADVANTA для управления проектом достаточно всего нескольких настроек без программирования:
- нужно зафиксировать план работ в диаграмме Ганта;
- настроить отчетность для руководства;
- настроить отчет для контроля управления;
- создать инструменты сбора статуса и рисков;
- зафиксировать регулярные коммуникации.
Как это выглядело на практике:
1. При помощи изученных документов я зафиксировала в системе план с контрольными точками двух уровней: первый – для генерального директора, а второй – для команды. Таким образом, с одной стороны, команда могла действовать без вмешательства руководства, с другой, руководство могло подключаться при необходимости и возникновении рисков. Для подпроектов внедрения я развернула отдельный шаблон, который позволил мне быстро создать типовые задачи со сложной структурой.
Рис. 1. Иерархическая структура проекта в системе ADVANTA
2. Для руководства я настроила отчет в формате Word-документа (управленцы в госструктурах предпочитают именно этот формат). Его можно выгрузить напрямую из системы. Таким образом, подготовка регулярного отчета стала занимать у меня всего 1 минуту. Хотя у многих моих коллег на формирование отчета по некоторым проектам уходило до 5 часов времени.
Рис. 2. Отчеты проекта в системе ADVANTA
3. Для контроля управления я применила существующие в системе отчеты «Диаграмма контрольных точек» и «Отклонение от плана». Диаграмма КТ позволяет наглядно ориентироваться в исполнении плана, а индикация отклонения от плана не дает расслабиться при изменении плановых сроков.
Рис. 3. Отчет «Диаграмма контрольных точек» в системе ADVANTA
Рис. 4. Отчет «Отклонение от плана» в системе ADVANTA
4. Для сбора информации по статусу проекта я настроила форму сбора данных и провела небольшое обучение участников: «По ссылке в вашей электронной почте вы переходите в систему управления проектами и заполняете вот эту табличку из трех полей». Все даже слишком просто. Правда, не скрою, первые три недели мне все же пришлось напоминать коллегам о незаполненном отчете. Но через месяц такие вопросы отпали сами собой.
5. Коммуникации легко выстроились в трех направлениях: общение с командой, сбор статуса и передача информации заинтересованным сторонам. С командой проекта мы стали собираться по понедельникам на 15 минут, чтобы обсудить статус результатов. Я всегда открываю систему ADVANTA и наглядно показываю текущий статус, объясняя, как обозначенные риски и индикаторы отклонения сроков могут в целом повлиять на выполнение проекта. Мы фиксируем задачи, которые предстоит выполнить, и к исполнителям сразу приходят поручения в интерфейсе системы. Ежедневно система запрашивает статус исполнения текущих поручений, а по пятницам к ответственным за выполнение контрольных точек приходит электронная форма сбора статуса и рисков. Итогом заполнения такой формы является электронный отчет, который является основой для формирования статуса руководству.
Рис. 5. Отчет о статусе и рисках проекта в системе ADVANTA
Таким образом, уже через месяц работы у меня был полный порядок с проектом. Да, у него, как у любого проекта, есть задачи и проблемы, но он управляем. Есть четкий план, есть регулярное понимание статуса и пути решения проблем. Руководство и команда проекта одинаково понимают, что происходит, и действуют согласованно. Для себя же я вновь сделала вывод, что метод контрольных точек, простейшие инструменты управления и информационная система – действительно работающая связка для быстрого наведения порядка с проектами.
