Состав и принципы эффективности Проектного офиса

Проектный офис

Елена Филипова, руководитель корпоративного проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Management Institute, квалификация Project Management Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»:

В одной из прошлых публикаций мы уже рассказали про виды Проектных офисов, цели создания и функции этой структуры. Продолжаем развивать тему и остановимся на том, какие ключевые роли используются в ПрОф и их функционале, и как построить эффективный Проектный офис.

Состав корпоративного Проектного офиса

Состав корпоративного Проектного офиса зависит от нескольких факторов: целей создания ПрОф, выполняемых им функций, существующей инфраструктуры компании, количества проектов в портфеле, управленческой зрелости компании и многих других. Мы рассмотрим возможный состав исходя из уникальных компетенций, которые могут потребоваться этому подразделению. Итак, какие уникальные компетенции могут быть полезны именно сотрудникам ПрОф:

Коммуникации – способность договариваться о правилах, выявлять ключевую информацию, формулировать итоги совещаний и т.п.;
Анализ и расчеты – способность рассчитывать экономическую целесообразность проектов или решений в проектах, рассчитывать доходность компании, выявлять требуемые статьи затрат или дохода;
Документирование – способность создания понятных и полных документов для сотрудников и руководства (регламенты, методики, шаблоны и формы);
Настройка ИСУП – способность настраивать существующие ИТ-инструменты под потребности процессов проектного управления, в том числе отчеты, представления и дашборды, реквизиты и справочники, печатные формы и другое;
Взаимодействие с топ-менеджментом – способность презентовать результаты работы по портфелю (достижение результатов проектов, исполнение финансового плана, достижение проектных целей, использование ресурсов и прочее) на высшем уровне.

Исходя из представленных компетенций для ПрОф важно выделить несколько ключевых ролей:

Руководитель проектного офиса (Проектный директор)
Методолог
Администратор проектов/программ
Администратор ИСУП

Другие роли:

Тренер
Менеджер по ресурсам
Координатор программ
Координатор портфеля
Аналитик

Роль: руководитель Проектного офиса (Проектный директор)

Руководитель такого подразделения как ПрОф, исходя из структуры подчинения, сам должен являться топ-менеджером или близким к нему по должности. Важно найти человека, способного не только организовать работу этого подразделения, но и на равных взаимодействовать с руководством компании, защищать интересы стратегии на уровне топ-менеджмента.

Как правило, функциями этой роли являются:

Контроль соответствия проектов целям организации;
Контроль процессов управления портфелем и программами;
Организация и контроль процесса приоритезации портфеля;
Обеспечение представления сводной отчетности по исполнению портфеля;
Контроль применения корпоративной методологии и инструментов управления;
Контроль сроков и качества ключевых проектов;
Обеспечение Проектного комитета и руководителей портфеля/программ необходимой информацией для принятия решений;
Организация работы ПрОф.

Роль: методолог Проектного офиса

Это необычайно важная роль. На эту должность должен быть назначен сотрудник с высоким уровнем экспертности в проектном управлении. Как правило, для выполнения функций методолога требуется сертификация на основе используемого стандарта или, если стандарт еще не выбран, одного из крупнейших стандартов. Именно методолог будет определять инструменты управления системой, и от его работы зависит, насколько они приживутся в организации, насколько эффективно их можно будет использовать, какую пользу они смогут принести. Очевидно, что как минимум половина успеха работы правила зависит от содержания этого правила. Поэтому работа методолога является ядром ПрОф и всего проектного управления.

Основные функции методолога:

Формирование корпоративных стандартов и методологии их применения, в том числе описание процессов проектного управления;
Интеграция инструментов управления проектами с другими системами менеджмента;
Проектирование корпоративной базы знаний по проектам;
Разработка корпоративной системы отчетности;
Выполнение аудитов проектов;
Внутреннее обучение и сертификация.

Нельзя не заметить, что на роль методолога должен быть назначен человек с практическим опытом как руководства проектами, так и внедрения систем проектного управления. Назначение даже очень дорогого специалиста с множеством регалий может загубить построение проектного управления, если предлагаемые методы будут несовместимы с жизнью компании, если автор методик не будет представлять живого процесса управления, проблем команд, задач руководителя.

Возможно совмещение в этой роли опытного внешнего консультанта и внутреннего сотрудника, так как для многих компаний проблематично подыскать человека с нужными компетенциями. В этом случае внешний консультант обеспечит нужный уровень экспертизы, а внутренний сотрудник не позволит использовать методы, не совместимые с культурой компании.

Роль: администратор проектов/программ

Для многих проектных офисов полезно иметь в своем составе сотрудников, которые смогут профессионально обеспечить процессы проектного управления. Особенно это важно для выполнения крупных проектов и программ, где у руководителя проекта попросту не остается на это времени. Также эта роль полезна в начале внедрения КСУП, когда важно не задавить еще слабых руководителей проектов требованиями к соблюдению внутренней методологии, а показать инструменты управления, их выгоды и наладить рост корпоративной культуры. В этих случаях необходимы такие сотрудники, как администратор проектов и программ, важнейшей компетенцией которых являются коммуникации. Ведь непосредственно через коммуникации с руководителем, Заказчиком, участниками команды проекта администратор доносит проектную культуру, прививает ее, обосновывает ее значимость и эффект.

Основные функции администратора проектов/программ:

Поддержка процессов проектного управления, обеспечение корректности документов и процедур;
Соблюдение корпоративной методологии (консультации руководителя) при выполнении отдельного проекта;
Организация регулярных обязательных коммуникаций (с Заказчиком, командой, поставщиками и т.п.) и подготовка для этого необходимой отчетности;
Поддержка документооборота;
Актуализация базы знаний.

Роль: администратор информационной системы управления проектами (ИСУП)

ИСУП является довольно важной частью корпоративной системы управления проектами. Поэтому очень важно, чтобы работа с ИСУП была удобной, гибкой и понятной. Как правило, ИТ-решениями, их настройкой, поддержкой и обучением в организации занимается выделенное подразделение (например, ИТ-отдел), но в случае ИСУП важно обеспечить наиболее быстрое реагирование на вопросы пользователей непосредственно из ПрОф. ИТ-подразделение, наверняка, не уступит (и не должно) функции по обеспечению безопасности данных, обеспечение бесперебойной работы программного продукта. Но что касается настройки и обучения – тут важно оставить эти функции внутри ПрОф. Особенно на старте внедрения КСУП необходимо, чтобы в организации был сотрудник, свободный от другой нагрузки, способный быстро и качественно найти и представить в нужном виде информацию из системы, организовать выгрузку нужных данных, настроить регулярный отчет, справочник и т.п. Все участники проекта и заинтересованные стороны так или иначе пользуются информацией о проекте, важно помочь им делать это более эффективно, быстро и удобно.

Основные функции администратора ИСУП:

Предоставление доступа к информационному ресурсу (в соответствии с политикой безопасности);
Настройка функционала системы;
Обеспечение технической поддержки (первая линия);
Проведение обучения по использованию;
Взаимодействие с вендором для развития системы (обсуждение технических заданий на развитие функционала, устранение дефектов, установка обновлений и т.п.).

Для наиболее гибких систем (таких, как ADVANTA) выполнять функции администратора информационной системы может человек без специальной подготовки и знания программирования. Применимо совмещение этой функции с администратором проектов, тогда администратор становится главным помощником Руководителя проекта во всеоружии: выручает и знанием методологии управления, и предоставлением нужных функций информационной системы для управления проектом. Только в этом случае важно определить главного администратора (или архитектора), который сможет контролировать общие настройки: календари, объекты, права доступа и т.п.

Дополнительные роли

В зависимости от задач ПрОф, а также требований заинтересованных сторон возможно выделение других ролей. Если в компании ведутся сложные программы или существует несколько крупных портфелей (бизнесов) целесообразно выделить администраторов портфелей, которые обеспечат централизацию информации по проектам, представят топ-менеджерам нужные данные, организуют необходимые в рамках методологии коммуникации и принятие решений. Если компании важно строго контролировать ресурсы, то возможно выделение отдельного менеджера по ресурсам, который сможет отслеживать план по использованию ресурсов (например, бюджета), контролировать риски перерасхода, своевременно выявлять экономию и информировать о ее наличии, организовывать принятие согласованных решений о перераспределении ресурсов. Для многих компаний важной функцией ПрОф является умение расчета экономической целесообразности идей, а также отслеживание экономического эффекта для реализованных проектов. В развитых Проектных офисах, как правило, существует собственный тренер по проектному управлению, который регулярно организует учебные курсы и сертификацию для проектных команд, ведь команда проекта – временное объединение людей, для которых важно понимать используемые методы и уметь их применять.

Принципы построения эффективного Проектного офиса

Исходя из вышесказанного ПрОф – важное и незаменимое звено в процессе построения КСУП. Эффективность работы Проектного офиса прямо сказывается на результатах проектов, а, значит, и достижении стратегических целей компании. Однако многие Проектные офисы умирают, так и не достигнув целей своего предназначения. Почему так происходит? В чем ошибки при организации этого подразделения и можно ли их избежать?

Посмотрим на проблему с позиции двух самых заинтересованных сторон (ролей) проектного управления и возможных заказчиков ПрОф: со стороны топ-менеджмента и со стороны Руководителя проекта и членов его команды.

Топ-менеджмент, прежде всего, ожидает от Проектного офиса возможности простого и быстрого понимания статуса управления. Например, своевременного обнаружения существующих рисков для возможности повлиять ни них. С другой стороны, топ-менеджмент ожидает трансляцию и исполнение корпоративных стандартов, чтобы управление проектами в организации было четким, слаженным, прогнозируемым.

Если после завершения процесса внедрения КСУП у высшего руководства не появляется четкой картины, как управляются проекты, количество реализованных рисков не сокращается, нет понимания по принятым решениям, а от сотрудников поступают жалобы о трудно применимых процессах, которые тормозят получения важных результатов, – такой ПрОф будет не нужен, и топ-менеджмент никогда не будет его союзником.

Руководители проектов, со своей стороны, ожидают от ПрОф, во-первых, возможности для быстрого и качественного взаимодействия с руководством, например, приемлемое время для принятия согласованного решения по важному вопросу проекта. Во-вторых, Руководители проектов ждут от применяемой методологии усиление профессионализма управления, помощи при реализации проектов, улучшения взаимодействия с Заказчиками, командой и владельцами ресурсов. Например, понятные правила для выделения ресурсов или четкая работа по распространению важной информации у Заказчика. И если после внедрения КСУП управлять проектом стало только тяжелее, не появились инструменты для упрощения взаимодействия внутри и снаружи проекта, а топ-менеджмент не может правильно реагировать на существующие риски – руководители проектов никогда не оценят ни красивые документы, ни регалии сотрудников такого ПрОф, ни современную информационную систему, как бы она ни была хороша.

Итак, как Проектному офису обеспечить обоюдовыгодное движение к потребностям этих двух ролей?

Правильно провести проект внедрения КСУП. Именно проект – с фиксацией целей, результатов, планом коммуникаций, реестром рисков и прочими приемами управления.
Выбрать правильную методологию и внедрять ее, обязательно пилотируя использование документов и методик.
Использовать информационную систему управления проектами в соответствии с уровнем зрелости проектного управления, сложностью проектов и компетенциями пользователей.
Разработать единую систему мотивации для Руководителей проектов/программ и сотрудников Корпоративного Проектного офиса.
Непрерывно совершенствовать процессы управления: анализировать применение практик проектного управления, убирать неиспользуемые и лишние инструменты и добавлять необходимые процедуры для поддержки проектов.

Таким образом, открытие Проектного офиса с соблюдением перечисленных принципов его построения может принести вашей компании массу преимуществ. Он поможет вам эффективнее инвестировать деньги в новые проекты, тщательнее управлять сроками их реализации и добиваться достижения поставленных перед бизнесом целей.

У ADVANTA есть специально созданное решение для управления проектным офисом, которое поможет выполнить стоящие перед вами задачи и достичь стратегических целей компании.