Удвоение ROI после внедрения информационной системы управления проектами

Это история успеха внедрения информационной системы управления проектами (ИСУП) одного из крупнейших национальных ритейлеров и дистрибьютеров продуктов питания в США. В основе истории — прогрессивный и креативный подход к управлению масштабной сетью торговых точек.

Осознание необходимости в улучшении бизнес-процессов пришло к руководству компании в то время как ИТ-департамент последовательно поддерживал ее рост. Главная трудность для ИТ заключалась в распределении ресурсов на нестратегические проекты в ущерб стратегическим, что существенно влияло на финансовые результаты проектов. Таким образом, оптимизация процессов управления ресурсами стала ключевой задачей ИТ-департамента.

Спустя всего лишь 2 года после внедрения ИСУП, компания-заказчик получила 2-х годовой ROI в размере $15,9 миллионов (чистая приведенная стоимость).

Ключевые выгоды внедрения ИСУП

В течении второго года внедрения ИСУП, компания получила следующие финансовые и производственные выгоды:

• Финансирование нестратегических проектов сократилось на 25%, что означает 50% экономии годового бюджета ($18,8 миллионов);
• Превышения бюджетов ИТ-департамента были полностью устранены, что позволило возместить 2% годового ИТ-бюджета ($1,5 миллионов);
• Расходы на оплату труда персонала, связанные с обработкой лишних заявок на изменения, сократились на 10%. Повысилась производительность труда, что обеспечило экономию средств в размере $1,27 миллионов;
• Проектная загрузка возросла на 12% благодаря усилению контроля графиков проектов, статусов и критических взаимозависимостей между задачами. Внедрение ИСУПП помогло сэкономить 75% от $299 250 оплаты труда руководителей проектов.
• Затраты на ИТ-персонал сокращены за счет улучшения процессов управления ресурсами. ИТ-департамент сумел имеющимися ресурсами достигать лучших результатов. Это позволило компании сэкономить $320 000 за 1 год и $252 000 за 2 года.
• Количество заявок на изменения в ИТ-проектах сократились на 57%.
• Соответствие базовым бюджетам проектов достигло 100%: запланированный бюджет точно соответствует актуальным расходам за год.
• Время, затрачиваемое руководителями на отчетность, сократилось на 66,7%.
• Поток запросов в ИТ-департамент сократился на 67%.

Заказчик внедрения ИСУП

Компания является крупнейшим известным продуктовым ритейлером и дистрибьютером продуктов питания и применяет нестандартный подход к управлению сетью торговых точек.  Помимо широкого ассортимента самой свежей и качественной продукции, мяса и морепродуктов, клиенты сети получают целый комплекс услуг—от заправок и химчисток, до локальных обучающих Детских центров и Центров активного отдыха. Кроме того компания предлагает другие, более простые сервисы, «в шаговой доступности»: прокат видео, отделения банков в магазинах, фотоуслуги и цветочные магазины.

Годовой объем продаж компании составляет приблизительно $5,5 миллиардов. В компании работают 36 000 сотрудников. ИТ-департамент из 200 человек поддерживает 200 магазинов и пять оптовых баз.

Невероятный успех компании привел ее к столь стремительному росту, что пришлось приспособиться и принять новую организационную структуру. Для целостного контроля над бизнесом и ИТ-аспектами всех корпоративных инициатив в матричную организационную структуру компании были введены Программные офисы. Чтобы упрочить управление технологической модернизацией и расширением инфраструктуры, эти новые офисы подчиняются руководству ИТ-департамента.

Приоритетные задачи проекта внедрения ИСУП

Недостаток контроля за ИТ-проектами

В связи большим объемом работ по обновлению технологической инфраструктуры управления складскими помещениями, рабочая группа ИТ-департамента осознала необходимость повышения прозрачности распределения сроков, ресурсов и бюджетов проектов. Выполнение ИТ-проектов согласно определенным бизнес-целям стало важнейшей задачей.

Компания пыталась совершенствовать проектное управление в «ручном режиме», однако такой подход оказался безрезультатным и не действовал в режиме реального времени. Осознав неспособность понимать точные статусы принятых решений по новым и существующим ИТ-инициативам, ИТ-группа приняла необходимость внедрения нового подхода к планированию и управлению проектами.

Несоответствие инвестиций корпоративной стратегии

ИТ-группа искала решение проблемы работы над нестратегическими проектами в ущерб стратегическим, так как именно эта проблема оказывала наибольшее влияние на финансовые показатели бизнеса. Небольшое бизнес-руководство—вот на чем тогда основывалась расстановка приоритетов проектов. ИТ-департаменту не хватало прозрачности, корпоративные процессы оценки ИТ-проектов базировались исключительно на метриках каждого отдельного проекта.
В итоге вскрылось явное несоответствие осуществляемых в ИТ инвестиций корпоративной стратегии. “Неправильные” проекты реализовывались слишком часто и все подразделение трудилось над задачами, не соответствующими корпоративным целям. Компания выявила две причины неверных инвестиций в ИТ—это ошибочно расставленные приоритеты в портфеле проектов и неясность влиянии каждой ИТ-инициативы на корпоративную стратегию.

Непрозрачность запросов на обслуживание

Проекты принимались к рассмотрению в качестве запросов на обслуживание без оценки потребности в сроках, ресурсах и затратах, которые потратит на них ИТ-департамент. Без прозрачности по затратам и оценки влияния, которое они окажут на бизнес, компания едва ли могла принимать разумные решения об инвестициях.

Противоречивая методология управления проектами

До внедрения системы управления проектами, ИТ-департамент не имел методологии проектного управления, которую бы понимала или которой бы следовала компания в целом. В результате точную информацию о статусе проекта удавалось получить крайне редко, а проекты слишком часто завершались позже запланированного срока.

ИТ-департамент стакивался с трудностями следования полуавтоматическим процессам управления проектами в Microsoft Project. В результате, стало понятно, что Microsoft Project не подходит. Компания нуждалась в простом решении для управления проектами, которое стало бы централизованным хранилищем массы данных по проектам и включало компоненты управления спросом.

Нарушенный процесс ИТ-бюджетирования

Поскольку ИТ-проекты не были правильно отобраны и специфицированы, годовые ИТ- бюджеты представляли собой в лучшем случае приблизительные цифры – общее представление о том, что ИТ-руководители считали желательным. Бюджеты подвергались множеству изменений и сокращений, в результате чего возникало несоответствие масштаба проекта и бюджета.
Прогнозировать ИТ-бюджеты было невозможно. Новые проекты, не идентифицированные на стадии планирования бюджета, длились до конца года. ИТ-департамент регулярно превышал бюджеты, что делало корпоративную финансовую отчетность непредсказуемой. ИТ-департаменту стала жизненно необходима прозрачность финансовых затрат и распределения ресурсов.

Внедрение системы управления проектами

Компания решила внедрить систему управления проектами, которая помогла бы ей сосредоточится на ИТ-инициативах, которые приносят наибольшую экономию или дают возможности получения прибыли, то есть принося непосредственные бизнес-результаты. Компания внедрила модуль системы управления проектами, состоящий из Управления требованиями и Управления портфелем проектов. Спустя год после внедрения, получив положительные результаты, компания расширила решение по управлению проектами дополнительными модулями по управлению программами и ресурсами.

ИТ-департамент так измерил успех внедрения системы управления проектами:  

• способность расстановки приоритетов проектов в соответствии с ИТ-затратами;
• проактивное управление спросом на ИТ-сервисы;
• уверенность в способностях рабочих групп ИТ-департамента достигать результатов.

Методология вычисления ROI

Gantry Group реализовала проект ROI для смистем управления проектами, чтобы оценить и измерить выгоды и источники затрат, связанные с внедрением системы управления проектами. Gantry Group провела интервью с четырьмя представителями компаний-клиентов, внедривших ИСУП. Все они были руководителями, которые непосредственно применяли внедренную систему управления проектами.

Используя результаты интервью, Gantry Group создала опросный лист по методологии вычисления ROI, который раскрывает как выгоды, так и затраты. Этот опросный лист был разделен на несколько отдельных анкет:

• материальные факторы создания ценности;
• нематериальные факторы создания ценности;
• данные об инвестициях и показатели ROI.

Анкета была сформирована таким образом, чтобы собрать данные за трехлетний период после подписания контракта.  Затраты на внедрение и продолжительность внедрения включены в период, в который проводились измерения. Анкета также формирует общие годовые выгоды на основании суммы чистых инкрементных изменений рассматриваемых бизнес-показателей.
Ежегодные расходы аналогично суммируют все платежи, связанные с внедрением и эксплуатацией системы управления проектами. Годовой ROI был вычислен путем вычитания из показателя Общих инвестиционных затрат показателя Общих материальных выгод.

Используя Анкету, Gantry Group связалась с компанией, указанной в истории успеха, чтобы зафиксировать специфические метрики для сравнения компании До и После внедрения системы управления проектами. Анкета использовалась для документирования затрат, постоянной поддержки и расходов на обслуживание, связанных с системой управления проектами и ее внедрением.

Затем Gantry Group представила и рассмотрела данные ROI относительно клиента, чтобы подтвердить и проверить точность результатов исследования.

ROI

Анализ ROI — измеримые выгоды

Данные показатели можно полностью отследить также, как и их влияние на финансовые результаты.

Сокращение перерасходов бюджета

Перерасходы бюджетов были неизбежны из-за недостатка контроля, что мешало увидеть, на что уходят время, ресурсы и финансы. Результаты ИТ-проектов недостаточно исследовались, что скрывало истинные масштабы проектов и допускало неверные оценки потребности в ресурсах. Недостаток прозрачности ИТ-проектов привел к росту числа в заявок на изменения, управление временем было неэффективным. Ситуацию усугубила сложность ИТ-проектов с межкомандными зависимостями.

Таким образом, ИТ-бюджеты могли в лучшем случае прогнозироваться с вероятностью, приблизительно соответствующей тому, что потребуется ИТ-департаменту для выполнения своего годового перечня задач.

Различные модули ИСУП были развернуты для решения соответствующих вопросов.
Например, Модуль управления спросом и Модуль управления портфелем проектов установили формальный обзор и определение процессов всех новых ИТ-проектов в стадии рассмотрения. Модули для управления проектами и ресурсами обеспечили ИТ-департаменту нужную ретроспективу потребности во времени и ресурсах.

Ко второму году после внедрения ИСУП, ИТ-департамент полностью устранил перерасходы бюджета, вернув 2% годового ИТ-бюджета (1,5 млн. $). Компания осознанно связывает эту экономию именно с внедрением ИСУП.

Сокращение годовых затрат на нестратегические проекты

До внедрения ИСУП в компании не было формальных процессов оценки и расстановки приоритетов проектов на основании выгоды для бизнеса. Таким образом, допускалось вовлечение команд в такие нестратегические проекты. Расходы на такие проекты истощали бюджеты компании.

Неутешительный итог — 50% усилий тратилось на нестратегические проекты, которые не соответствовали бизнес-целям.

Ко второму году внедрения, контролируемые ИСУП процессы управления портфелем проектов, закрепились в компании и начали утверждаться. Финансирование нестратегических проектов сократилось до 25%, а это экономия 50% (или 18,8 млн. $) годового ИТ-бюджета. Компания объясняет эти цифры результатами внедрения ИСУП.

В этом анализе не затрагивается позитивное влияние, которое стратегические проекты могут дать компании, в частности, экономию трудозатрат за счет автоматизации процессов, сокращение обязанностей и так далее.

Сокращение затрат на персонал за счет сокращения числа запросов на изменения

Поскольку ИТ-департамент не мог своевременно заметить взаимозависимость нового с другой проектной активностью, такие зависимости часто обнаруживались уже после завершения этапа разработки. Побочный эффект такого «пост-обнаружения» — необходимость  постоянно корректировать спецификации.

ИСУП обеспечила компании жизненно важную «видимость» зависимостей разработанных проектов. ИТ-департамент легче управлялся с проблемами, которые теперь стали очевидны. Ко второму году после внедрения ИСУП, ИТ-департамент сократил затраты персонал, связанные с ненужными заявками на изменения с 60% до 50% — 10% улучшение производительности труда, что сэкономило 1,27 млн. $.Компания связывает 100% этой экономии с внедрением ИСУП.

Снижение затрат на качественные изменения в ИТ-релизах

До внедрения ИСУП, у ИТ-департамента не было возможности точно отслеживать проблемы качества программного обеспечения, возникающие после внедрения. ИСУП помогла выявить эти проблемы, и организация впервые смогла определить и устранить их.

В ситуации с накоплением максимального количества проблем качества, положение непрерывно ухудшается, пока не будут предприняты корректирующие действия. После начала введения процессов улучшения через ИСУП, рост качества ПО и связанное с этим сокращение затрат стали очевидны.

ИСУП улучшила контроль качества в 240 ИТ-компонентах, внедренных по всей компании. При стоимости Модуль отчетов по проблемам ПО в 360 $, компания вернула 11 714 $ в первый год и 2,01 млн. $ добавленной стоимости на второй год после внедрения системы.

Хотя компания несет дополнительные расходы на решение SPR, удалось улучшить общее качество своего ПО за счет усиленного контроля над проблемами и выявления несоответствий между проектной спецификацией компонента и его фактической реализацией. Благодаря этому, компания существенно экономит время на устранение ошибок разработки.

Сокращение затрат на управление проектами

Во время внедрения ИСУП, в ИТ-департаменте 20 руководителей проектов были заняты 50 проектами. Отслеживание статусов проектов и обновление графиков с использованием Microsoft Project стало слишком трудоемким, особенно для сложных проектов с несколькими командами.
Количество проектов на одного руководителя выросло на 40%, то есть до 70 проектов на 20 человек в течение 2 лет. Однако, поскольку ИСУП обеспечила прозрачность статусов проектов, его критических зависимостей и процесс обновления графиков, потребовалось увеличение штата руководителей проектов только на 28% (до 25 человек).

При помощи ИСУП, ИТ-департамент стандартизировал функции управления проектом. Благодаря этому, компания сэкономила 299 250 $ на оплате труда ко второму году после внедрения. Компания считает, что 75% этой суммы были сэкономлены благодаря ИСУП.

Сокращение расходов на оплату труда

До внедрения ИСУП у руководства не было средств просмотра и анализа загруженности сотрудников. Теперь руководство с первого взгляда может выяснить, может ли сотрудник взять на себя дополнительные задачи.

Кроме того, ИСУП поддерживает обязательный стандартизированный рабочий процесс, в котором проекты стали полностью описаны, зависимости проекта полностью определены, работы, связанные с переделками – минимизированы.

Сейчас, ИТ использует свои ресурсы намного более эффективно. Как прямой результат внедрения, компания сократила ИТ-штат на 4 человека в первый год после внедрения, и на 3 человека за второй год, что позволило сэкономить 320 000 и 252 000 $ ИТ-бюджета соответственно. 

Сокращение платежей на обновление расширенных лицензий ПО

Поскольку теперь ИТ-проекты стали завершаться быстрее, ИТ-департамент смог избежать расширенных лицензий на устаревшие приложения и инструменты, от которых планировалось отказаться. Задержки проектов вызывали ненужные дополнительные расходы на оплату лицензий.

Анализ ROI — качественные преимущества

Несмотря на то, что качественные преимущества не включены в расчет ROI, это важнейшие показатели, которые напрямую связаны с финансовыми результатами внедрения ИСУП. В данном исследовании не учтен показатель «Рост удовлетворенности сотрудников», который минимизирует текучесть кадров.

Повышение эффективности реализации проектов

ИСУП способствует лучшему определению целостной ИТ-программы компании, так, что ее можно разделить на отдельные проекты.

Усиление контроля над масштабом и требованиями ИТ-проектов позволило гарантировать, что каждая инициатива достаточно описана и укомплектована ресурсами.

До внедрения ИСУП, управление проблемами на уровне проектов не существовало. Сегодня, когда проблемы очевидны, компания может легко распределять ответственность по решению проблем по всем проектам. В результате, своевременность завершения проектов увеличилась на 16,7% спустя год после внедрения и на 19,1% к концу второго года после внедрения.  
Компания соотносит 60% улучшений по срокам за первый год и 100% улучшений за второй год именно с внедрением ИСУП.

Сокращение времени, затрачиваемого руководством на отчеты о состоянии проекта

Передача информации по статусам ИТ-проектов было трудоемким для руководства ИТ-департамента. В среднем, каждый руководитель тратил 3 часа в неделю на отчеты.

Пользователи полагались на эти отчеты, поскольку это были их единственные знания о прогрессе проекта. С момента внедрения ИСУП, использование определенных рабочих процессов улучшило коммуникации, относящиеся к ИТ-проектам по всей компании. Бизнес-пользователи включены в процесс с необходимыми действиями и их обратная связь документируется.

Действия бизнес-групп запрашиваются и отслеживаются в ходе проекта. Пользователи теперь могут просматривать административную панель, вместо того, чтобы открывать каждый план проекта и вникать в него. Больше нет необходимости делать презентации о статусе проекта для клиентов в PowerPoint. У пользователей теперь есть возможность узнать точный статус, не полагаясь на звонки или совещания.

Ко второму году внедрения ИСУП, каждый ИТ-руководитель тратил только 1 час в неделю на отчеты по статусам проектов, что представляет собой повышение эффективности на 66,7%. Компания приписывает 100% освободившегося времени 176 ИТ-руководителей внедрению ИСУП, которая уже окупилась.

Сокращение времени на составление отчетности по капитализации труда

Составление ежемесячного отчета по капитализации труда было крайне трудоемким процессом для финансовой группы. Неавтоматизированные процессы проектного управления усложняли возможность определить, какие ресурсы тратились в течение какого времени и на какой проект.
С модулем управления временем в ИСУП отчеты по капитализации труда теперь составляются быстрее и точнее. Если раньше создание такого отчета занимало 10 часов времени руководителя, то ИСУП позволяет создавать такой отчет всего лишь за час, что представляет собой повышение эффективности отчетности на 90%. ИТ-департамент связывает 100% этих улучшений с ИСУП.

Повышение эффективности процесса финансового согласования
 

ИСУП предоставила автоматизированные рабочие процессы ИТ-проектов для оперативного отслеживания результатов проекта.

Финансирование ИТ-проектов рассматривается только как один из маршрутов процесса, что позволило полностью автоматизировать процесс финансового согласования.  За два года, прошедших с момента внедрения, среднее время финансового согласования сократилось с 12 до 2 дней. Компания связывает 100% этих улучшений с внедрением ИСУП.

Сокращение очереди запросов

Поскольку в компании отсутствовал процесс обработки запросов для заявок ИТ-проектов, такие заявки предоставлялись на рассмотрение без должных обоснований и какой-либо классификации. После внедрения ИСУП два года назад, заявки сократились на 62,3%. Сейчас компания полностью осведомлена об общей очереди запросов и создала структурированную воронку для всех входящих ИТ-запросов.

Утвержденные ИТ-проекты пересматриваются ежегодно. Бизнес-пользователи, зная, что руководство видит их запрос и будет руководствоваться принятым процессом для отклонения нестратегических запросов, теперь воздерживаются от отправки необоснованных ИТ-инициатив. В итоге, очередь запросов сократилась на 67,1% за два года, прошедших с внедрения ИСУП. Компания связывает 100% этого улучшения с внедрением ИСУП.

Заключение

«Наибольший эффект внедрения ИСУП заключается в том, что люди стали выполнять то, что они планировали.  Статусы проектов и задач в ИСУП абсолютно реальны. Люди знают, над каким проектом они работают и почему», — комментирует руководитель ИТ-управления.

Всего за 2 года после внедрения ИСУП, компания получила 2-х годовой ROI в размере 15,9 млн. $ (чистой приведенной стоимости).
Более того, ИТ-департамент теперь в способен показать, какую финансовую выгоду он приносит компании за год, а также полностью контролировать управление процессами инвестиционного проекта. Благодаря ИСУП компания точно знает:

• что каждый ИТ-проект соответствует корпоративным стратегическим целям;
• что годовые оценки ИТ-бюджета являются точными;
• что компания следует своей методологии управления проектами;
• на что тратится время, ресурсы и бюджет;
• как много работы было сделано за рассматриваемый год;
• статус любого проекта в реальном времени;
• взаимозависимости между ИТ-проектами.

Источник c.ymcdn.com