Внедрение управления портфелями проектов в компании: лайфхаки, типовые ошибки и ключевые особенности

1 июня ADVANTA провела онлайн круглый стол с экспертами отрасли, чтобы обсудить внедрение управления портфелями проектов. Участники беседы рассказали о своем опыте, поделились кейсами и примерами из своей практики. Обсудили, с какими проблемами столкнулись и как их удалось решить, ответили на вопросы зрителей в чате. Дискуссия получилась интересная. Публикуем расшифровку.

Участники круглого стола:

• Александр Ларюхин, директор по внедрению комплексных проектов автоматизации, Первая грузовая компания
• Ирина Пятова, руководитель проектного офиса, IEK GROUP
• Павел Гаращенко, начальник управления проектной деятельности, АЛРОСА
• Александр Белугин, директор по развитию продуктов, ADVANTA
• Модератор: Вадим Богданов, международный эксперт по управлению проектами, председатель правления Проектной Ассоциации

Модератор: Первый вопрос к экспертам: в чем отличие проектного, портфельного и программного управления?

Павел Гаращенко: У нас есть все три уровня. Развитие проектной деятельности в компании началось с определения приоритетных проектов. И здесь в большей степени мы отталкивались от появления функциональных или бизнесовых стратегий развития. Потом определили, какими IT-проектами нужно поддержать стратегию. И произвели «экстракты» из бизнесовых проектов в IT. Получились так называемые IT-стратегии развития бизнес-функций и появились IT-бизнес-партнеры, которые номинально стали руководителями портфелей. Их задачей стало развитие имеющихся систем или внедрение новых для автоматизации бизнеса и поддержки стратегии.

Портфели появились во вторую очередь. Они разделены по функциональным направлениям. У каждого портфеля с IT-стороны есть бизнес-партнер, который напрямую взаимодействует с директором по бизнес-функциям (производство или сбыт). Один отвечает за стратегию, другой — за портфель. В обязанности руководителя портфеля входит не только управлять совокупностью проектов, но и выполнять операционные задачи, в том числе по развитию инфраструктуры. И в этом плане мы идем в разрез с PMBoK.

Хотите гарантированно внедрить управление портфелями проектов в компании? Оставьте заявку на презентацию системы

В разных портфелях есть проекты, у которых одни и те же эксперты, ресурсы, бюджеты и архитектура примерно сопоставимы. К примеру, развитие мобильных решений. Такие проекты мы объединили в программы. У программ есть общая цель, которая проектам не принадлежит. Например, закупить лицензии на мобильные решения дешевле. На уровне проектов об этом не заботятся, за это отвечает программа. Программами у нас управляют профессиональные менеджеры. Это выросшие из IT-руководителей эксперты.

Модератор: Спасибо, Павел. Кстати, в стандарте по портфельному менеджменту сказано, что портфель — это совокупность программ, проектов и других мероприятий, которые предпринимаются для достижения стратегических целей. То, о чем вы говорите, вполне в канве портфельного управления. У меня по ходу возник вопрос о роли руководителя портфеля, но вы на него ответили. Он отвечает за достижение стратегических целей по бизнес-функциям. Очень интересна идея программ, которые проходят одновременно через несколько портфелей.

Павел Гаращенко: Да, портфель у нас вертикальный колодец, а программа горизонтальная. Это все разные ракурсы. У нас нет портфеля, в который вошла бы целиком вся программа. Все программы кросс-функциональные.

Модератор: Это очень любопытно. Когда я читал стандарты, то в них обычно была картинка, где есть портфель, внутри него проекты и программы. И у меня всегда было ощущение, что программа — это сущность внутри портфеля. А сейчас расширение сознания произошло. Спасибо, что поделились.

Александр, расскажите, как у вас в компании выстроен подход к уровням управления.

Александр Ларюхин: Отмечу также, что Павел высказал интересную идею о программах, пронизывающих несколько портфелей. Есть, над чем подумать.

В «Первой грузовой компании» три портфеля. Они делятся по трем IT-стратегиям:

• Развитие с точки зрения бизнеса
• Инфраструктура и IT-услуги
• Информационная безопасность

Портфелем мы считаем совокупность проектов, направленных на достижение стратегии. Программ у нас нет. Есть набор проектов, которые поддерживают ту или иную функцию. Например, коммерческий блок, финансовый блок и т.д. Сейчас мы идем к тому, чтобы каждый из этих блоков возглавлял бизнес-партнер. Всего у нас 88 проектов, одновременно идут 48, руководителей проектов 13.

Отвечаю на вопрос о разнице между портфелем и набором проектов. Портфель — это следование некой цели, в нашем случае — стратегии. Внутри проекта руководитель балансирует между задачами для эффективного достижения целей с использованием имеющихся ресурсов.

Мы то же самое делаем с проектами, когда собираем портфель: выбираем наиболее эффективные. У нас выработана система приоритезации на четырех критериях: стратегичность, эффект, развитие IT-платформы, проблематика недостижения цели. На основании этих критериев мы выбираем проекты, которые нужно делать в первую очередь.

Модератор: Спасибо большое! Ирина, может, вы хотите что-то добавить или подискутировать?

Ирина Пятова: Хотела добавить, что программа у нас тоже пронизывает несколько портфелей, потому что в ней может быть продукт, его IT-составляющая, организационные моменты. И поддержка продукта тоже распространяется на несколько портфелей для того, чтобы комплексно обеспечить его выпуск.

Модератор: У меня вопрос к Александру. В системе ADVANTA можно реализовать программу, которая охватывает проекты из разных портфелей?

Александр Белугин: На самом деле такое уже есть. У наших клиентов эти подходы реализованы. Но есть технический нюанс: программы, портфели, проекты имеют вложенность друг в друга. Иерархическая структура ADVANTA позволяет эту вложенность сделать из коробки. А когда необходимо объединять проекты и сущности по другому критерию, мы накладываем дополнительные аналитики в паспортах проектов. В крупных холдингах такие кейсы есть. Аналитика строится по иерархии, либо по принадлежности проектов к определенным аналитическим категориям, которыми становятся программы, планы деятельности, либо инвестиционные портфели.

Модератор: У меня сейчас возникло чувство гордости за то, что в России активно используется портфельное и программное управление, которое автоматизировано на нашем национальном продукте.

Еще вопрос: в вашей организации портфели проектов ориентированы на экономический эффект? Влияет ли это на мотивацию руководителя?

Ирина Пятова: Мы назначаем куратора каждого портфеля, который отвечает напрямую как за проектные, так и за финансовые показатели всех входящих проектов. Этот коэффициент заложен в один из бонусов.

Александр Ларюхин: У нас так же. Расскажу на своем примере. Я отвечаю за портфель бизнес-проектов с IT-составляющей. Использую формулу расчета процента достижения цели по всему портфелю. Она складывается из статуса проекта, процента его исполнения и рейтинга. Есть план, есть факт, есть прогноз достижения этой цели, отклонения в меньшую сторону не должны превышать определенной цифры.

Модератор: Еще вижу вопросы в чате о приоритезации. Скажите, руководитель участвует в процессе наполнения портфеля? Или ему спускают готовый?

Александр Ларюхин: Руководитель этот процесс организовывает и фасилитирует. Мне важно, чтобы портфель был эффективен.

Цель проекта четко определяет, чего мы хотим достичь. KPI уже влияют на рейтинг, который показывает, насколько эффективен проект в разрезе стратегии.

Есть цель стратегии, ее портфель необходимо наполнить самыми эффективными проектами. Сегодня мы запустили один, завтра увидели, что есть новый, с лучшей отдачей. В такой ситуации разумно первый проект остановить.

Модератор: Кстати, как часто вы делает такой пересмотр портфеля? Есть у вас регламент по срокам?

Александр Ларюхин: Мы это делаем, скорее, по потребностям, когда видим, что ресурсов не хватает. Мы всегда принимаем решение о запуске проекта на основании анализа проработки. Если ресурсы есть, то запускаем. Если прогнозируем дефицит, то рейтинг будет выстраиваться иначе.

Модератор: Спасибо. Павел, вам слово.

Павел Гаращенко: Мы разработали методику приоритезации проектов. Используем три основных критерия. Проекты по всем портфелям приоритезируются одним реестром. Рейтинг складывается из экономического эффекта. Измеряем не по цифре в рублях, а по ROI.

Проекты, у которых нет ROI, приоритезируются по принципу «принадлежат ли они к какому-то плану». Проект может не нести экономического эффекта, но позволит запустить следующий, в котором эти экономические эффекты будут. Поэтому проекты, упомянутые в стратегии, получают финансирование второй волной.

Третьей волной идут вынужденные проекты. Например, импортозамещение или закрытие законодательных требований.

Вы задавали вопрос о мотивации руководителя портфеля. У бизнес-партнера или руководителя портфеля цели стоят такие же, как у директора по бизнесу — это реализация достижения стратегических целей ежегодно. Собрав себе портфель, руководитель заинтересован в его выполнении. Когда у проекта рейтинг высокий, то выделяется много ресурсов. При выполнении получается высокая годовая премия. Когда же рейтинг проекта низкий, получается, что выполнять проект надо, а компания не сильно в этом заинтересована, нет финансирования. В такой ситуации бизнес-партнер с директором делают все сами.

Модератор: Вижу, что в чате спрашивают о необходимости приоритезации, для чего она нужна? Думаю, все уже услышали от участников, что приоритезация нужна и на практике применяется. Международный стандарт управления портфелем проектов говорит о том, что объем ресурсов меньше, чем инициатив и идей. Поэтому сформировать портфель без рейтинга не получится.

Очевидно, что нужны понятные всем участникам алгоритмы. То, о чем рассказывал Павел интересно, потому что часто возникают споры, как можно приоритезировать разноплановые проекты: с экономическим эффектом, социальные и требования регулятора. Для этого есть классная методика «Горизонт эффективности» Гарри Марковица. Это нобелевский лауреат по экономике. Человек, который изобрел термин портфолио-менеджмент. Методика позволяет привести к единой системе проекты с разными видами эффектов и рассчитать универсальную ценность проекта для портфелей.

Хочется еще спросить: есть ли в ADVANTA расчет KPI руководителя портфеля?

Александр Белугин: Для тех, кто с ADVANTA еще не знаком, скажу, что это конструктор по управлению бизнес-решениями, портфелями, мероприятиями и отдельными проектами. Сама методика управления зависит от клиента. Конечно, в тех внедрениях, которые мы делаем, есть расчет KPI руководителя портфеля.

В одном из крупных холдингов KPI, влияющий на мотивацию — это многомерная модель, которая учитывает сроки, бюджет, отклонения. И качество ведения проектов: регулярность обновлениям планов, проведения совещаний, уровни детализации проекта. Есть даже норматив по контрольным точкам. Ограничений внутри системы нет, все конфигурируется под клиента.

Модератор: Хотел обсудить вопрос по поводу типовых ошибок, которые нужно учитывать при внедрении портфельного управления. С чем вы сталкивались на практике? Давайте обсудим, чтобы наши слушатели не набили те шишки, которые набили вы.

Павел Гаращенко: Мой главный совет — не заталкивать в систему то, чего нет из процессов. Только что обсуждали вопрос по автоматизации расчета достижения целей руководителя проектов. Ну зачем оно там? Это не поменяет управленческое видение по проекту или работе команды.

Внутри системы управления команда нацелена на достижение целей и задач проекта. Поэтому все участники обязательно должны знать цель проекта, и как она будет измерена. А премиальные и бонусные части лучше держать за периметром. У нас цели, привязанные к финансовой мотивации, находятся в отдельной системе управления эффективностью. Совет: смотрите, чем занимаются люди в программе и проектах, что из этого можно автоматизировать для эффективности работы.

Модератор: Вы отвечали на вопрос с точки зрения автоматизации процессов. А с внедрением методики были какие-то сложности? Или вы уже подключились, когда в компании было все внедрено, и вы не столкнулись с этими проблемами?

Павел Гаращенко: В АЛРОСА в 2020-м с моим приходом появилось портфельное управление. Я имел ввиду, что должна возникнуть потребность в нем, когда приходится отвечать на вопрос «А зачем? А как сделать вот это?».

Например, руководителю проекта нужно достичь цели — устанавливать каждый геолокационный датчик на 10 минут быстрее и экономить в смену 60 минут. А в бизнесе цель в этом году снизить издержки на 20%. Появляется потребность разделить, что достигает проект, а что достигается в другом. До появления портфеля проект — единственное место, куда это можно было привязать.

Вы тоже столкнетесь с тем, что вам будет нужна какая-то сущность над проектом и руководитель, который будет заботиться о чем-то дополнительном.

Модератор: То есть нужно почувствовать потребность в портфельном управлении и не пытаться его внедрить, если в организации не ощущаются связанные с этим проблемы. Александр, вы что скажете?

Александр Ларюхин: Я согласен с тем, что Павел сказал. Чтобы не повторяться, приведу другой пример. Он касается того, как понимать, где мы сейчас находимся относительно портфельной цели. Мы стартуем портфель, и параллельно у нас идет внедрение портфельного управления. Через некоторое время собираем дашборд и понимаем, что показатели, которые мы отслеживали, не дают полной картины. Мы начали с разных метрик, либо забыли какой-то показатель. Эти данные восстановить трудозатратно. Поэтому в самом начале важно понять, как мы будем измерять наш путь. Это валидно не только для управления портфелем, но и для внедрения ИСУП. Задумайтесь о том, какой дашборд вы хотите видеть. Так вы поймете, какие данные вам нужно собирать.

Модератор: То есть понять цели, KPI и потом заложить их в автоматизированную систему?

Александр Ларюхин: Сначала можно вообще в Excel все делать, декомпозировать цель до ежедневных задач проекта. Собирая ее обратно, вы поймете, что вам нужно.

Модератор: Получается логично. Сначала надо убедиться, что вам нужно портфельное управление, потом поставить грамотные цели. Ирина, может вы что-нибудь добавите?

Ирина Пятова: Полностью согласна с тем, что говорили. Нужно понять, для чего и для кого, кто заказчик всей деятельности, кто будет пользоваться результатами, что вы положите в этот портфель, кто его организует, как измерить результат.

Не нужно сразу масштабировать на всю компанию. Если у вас есть задумка по внедрению портфельного управления, протестируйте на небольшой аудитории, скорректируйте, поступательно предлагайте остальным.

Модератор: Спасибо! Александр, может, вы дополните, как эксперт, который часто сталкивается с внедрением портфельного управления. Какие могут проблемы и сложности?

Александр Белугин: Наверное, я в организационную плоскость окунусь. Эти темы связаны с понятийным аппаратом. Здесь я бы рекомендовал разобраться с терминами, чтобы понять, нужен ли вообще проектный подход.

И еще такой вывод: элементы портфельного подхода можно применять, не разворачивая целиком всю методологию. Какие-то вещи на начальном этапе зрелости компании могут быть полезны, когда появилась совокупность проектов, есть задачи по использованию пула ресурсов, конфликтные ситуации общего характера. И в принципе не грустить, пользоваться только необходимым. Это реально работает, не нужно усложнять.

Модератор: Александр, спасибо! У меня еще пара вопросов. Я хотел узнать ваше мнение по поводу автоматизации. Насколько необходима автоматизированная система для управления портфелем? И какие функции наиболее важны или более востребованы в вашей компании? Ирина, как вы считаете?

Ирина Пятова: Я считаю, что это важно. В нашей компании большое количество проектов, их нужно грамотно структурировать. Нам необходимо понимать, что со сроками, ресурсами и бюджетами. В этом плане автоматизация очень помогает. Через дашборд легко получить тот или иной показатель, его увидят все и не придется доказывать, что это правильно посчитано. Для нас важной функцией являются как раз дашборды.

Модератор: Спасибо! Павел, что вы скажете по этому поводу?

Павел Гаращенко: Очевидно, автоматизация нужна.

Почему я так отвечаю. Обычно я как физик по образованию задаю вопрос «зачем?». Если появились какие-то портфели, вы поняли, что это нужно, по каким целям вы будете объединять проекты. И цели не те же самые, что стоят у индивидуальных проектов. Эти отвечают на вопрос «зачем». Если вы это запомнили, то отсюда и вытекают требования к автоматизации.

Важно, когда говорят о портфеле, чтобы все данные были под рукой. Мы перешли в ADVANTA, теперь у нас наглядные данные. Портфели обозначены соответствующими иконками. Бизнес-партнеры могут заходить и видеть ситуацию не только по проектам, но и по идеям, инициативам. К инициативам не применяется проектный регламент. Это что-то на подходе, что потом станет проектом или не дойдет до проекта.

Автоматизация, которая нужна: дашборд и дорожная карта портфеля, которая потом станет дорожной картой реализации бизнес-стратегии. У программы тоже должна быть дорожная карта. Но это очень простая автоматизация, как мне видится.

Модератор: Спасибо! Получается, одним проектом можно управлять без автоматизации. Но когда много проектов, речь идет о портфеле, то очевидно, что без автоматизации этого сделать не получится. Спасибо, коллеги за ваше мнение.

Хочу обсудить последний вопрос. Ирина, вы говорили, что вы в проектном управлении 7 лет. Как поменялись практики портфельного управления за годы вашей карьеры? Видите ли вы тренды или тенденции развития?

Ирина Пятова: Когда я только пришла в проектное управление, редко кто-то разговаривал на уровне портфеля. Практических советов по развертыванию этой деятельности я не слышала. Если честно, об этом осознанно начали говорить года 3-4 назад.

В нашей компании на тему портфельного управления мы задумались после того, как провели масштабное обучение по цифровой трансформации. Нам нужно было идти в управление данными, поэтому мы задумались о наполненности портфеля. Появилось такое понятие как бизнес-система. Были созданы все условия, чтобы заниматься портфельным управлением.

Что касается будущего. Процесс изменений не останавливается. Мы двигаемся в сторону бережливого производства. Ждем практического применения наших наработок, чтобы портфельный анализ взлетел и начал приносить пользу.

Модератор: Мы сегодня говорили о постановке целей и мониторинге их выполнения. Рискну предположить, что не все цели выполняются. Вы наверняка продумываете изменения, которые помогут улучшить управление портфелем?

Ирина Пятова: Мы научились управлять сроками, содержанием. Отдельно у нас есть управление бюджетом по инвестиционным проектам, отдельно по неинвестиционным. Нам нужно консолидировать управление бюджетом в разрезе проектов на уровне портфеля. Сейчас у нас проделана большая работа в этом направлении. Плюс нам, как и любой компании, нужно эффективно управлять ресурсами. Поэтому мы разрабатываем несколько инструментов для владельцев ресурсов, чтобы они могли их правильно планировать и распределять. И самое главное — оценка эффективности: что нам принес проект. Если комплексно подходить, то должно быть понятно: сколько мы вкладываем, что нам это приносит и как внутри этим управляем.

Модератор: Павел, вы говорили, что в АЛРОСА с 2019 года. И, наверное, до этого в компании была практика. Как вы видите развитие и какие перспективы?

Павел Гаращенко: Мне кажется, портфельное управление — это инструмент, который позволяет синхронизировать потребности в развитии бизнеса с затрачиваемыми на это IT-ресурсами. Через портфельное управление в АЛРОСА мы выстроили связь между стратегией развития бизнес-функций и командами, которые занимаются правильными вещами в правильное время. Это экономит ресурс. Обычно IT-проекты запускаются, когда приходят в голову. Но когда у вас портфельное управление, вы просто добавляете строку в портфеле, планируете на определенный год и решаете, когда вам этот проект запустить. А это значит, вы не будете тратить ресурс раньше времени, получится дешевле. Если все больше и больше компаний будут связывать стратегические цели с IT-проектами через инструменты портфельного управления, то все станет эффективнее.

Модератор: Портфельное управление — это инструмент трансформации стратегии в набор проектов и программ. И, в конечном счете, ресурсов, которые мы делим между операционной и проектной деятельностью. Понятно, что потребность есть. А вот насчет перспектив. Вы видите новые направления? Или применительно к АЛРОСА, что вы планируете улучшить в следующем году?

Павел Гаращенко: У нас нет цели развивать само портфельное направление. Разобраться бы с тем, что уже придумано. Поэтому здесь вопрос в том, чтобы на российских предприятиях, влияющих на экономику страны, поставить каких-нибудь три колеса из четырех из того, что уже придумано. И это будет ехать быстрее. Зачем выдумывать что-то, когда можно решить, что из придуманного поможет, внедрить это и использовать?

Модератор: Спасибо! Я сертифицированный руководитель портфелей. Сдал на сертификацию в 2014 в первой в мире пилотной группе. Ирина говорила, что раньше никто о портфелях не упоминал. Эта тема была актуальна в США, я туда ездил на конференции. В России было мало организаций, скорее, разовые кейсы. Сегодня понимаю, что это очень важное дело. Российский бизнес становится эффективным и системным.

Александр, хочу вас спросить. Вы как вендор, как видите, есть ли в ADVANTA интерес в динамике именно к функциям портфельного управления? Если вы что-то планируете сделать, поделитесь с нами.

Александр Белугин: ADVANTA исторически в эту сторону и двигалась. Если не к портфельному управлению, то к совокупности проектов, их совместному использованию. Несколько лет назад мы поменяли свое позиционирование. Могу сказать, что за последние 3-5 лет число компаний, которые используют портфельный подход, действительно увеличилось. Как минимум, половина наших клиентов эту тему знают и используют. А те, кто не применяет в полной мере, создают отчетность по проектам, еще не связывая совокупность проектов со стратегией. Тема связки проектов и достижения стратегических целей появилась последние года два. Количество таких запросов растет.

Исходя из запросов, мы создали несколько решений. Это поддержка системы, возможность увязать со стратегическими целями. А с точки зрения технологического развития, то, что сейчас реализовано в ADVANTA, вполне достаточно для уровня зрелости российских компаний. Незакрытых потребностей нет. С нашей стороны мы идем в сторону развития интерфейса, его удобства. Так же в наших фокусировках поддержка инструментов портфельного управления. Это и визуализация данных, дополнительные движки в отчетность, возможность использовать большие массивы данных. На это есть запрос. В эту сторону и будем идти. Портфельная тема останется за нами.

Дополнительные инструменты для команд будем развивать с меньшим приоритетом, потому что ADVANTA — скорее, контрольно-аналитическая система с потребителями на уровне высшего и среднего менеджмента. Второй эшелон — поддержка работы руководителей проектов, команд, задач. В таком тандеме мы и будем дальше развиваться.

Модератор: Спасибо большое! Давайте подведем итоги. Разобрались, чем отличается портфельное, программное и проектное управление. Поговорили о роли руководителя проекта и его мотивации, о проблемах, с которыми можно столкнуться при внедрении портфельного управления и как их избежать. Обсудили автоматизацию и наиболее востребованные функции для управления проектами. И закончили важностью для бизнеса, какие тенденции в этом видим. Из последнего: управление проектами развивается, у нас есть мощные российские инструменты, закрывающие основные потребности и задачи бизнеса.

Всех спикеров благодарю за дискуссию. Желаю нам всем развития портфельного менеджмента и национальных программных инструментов.