Зачем компании системное управление проектами?
Взгляд руководителя среднего звена ИТ-интеграционной компании
Если бы меня спросили, зачем компании проектное управление и система управления проектами, то я бы ответил, исходя из своего опыта работы в бизнесе, где, к моему большому сожалению, так и не было внедрено системное управления проектами.
Мой отдел занимался продажей и реализацией решений по созданию аудиовизуальных комплексов* для заказчиков: «мы повышаем эффективность коммуникаций, анализа информации и принятия управленческих решений в компании», «мы знаем, как организовать эффективное информационное пространство для принятия решений, обмена знаниями, опытом и идеями» – так мы говорили.
Каждая новая сделка с клиентом была уникальной, это были разные вводные и «боли» клиента, разные требования к функционалу, разные бюджеты, изменения в составе оборудования, различные условия по срокам поставки, разные помещения, разные сроки реализации, разные требования к документированию, а также разные объекты. Где-то это помещение площадью 60 м2, а где-то 200 м2, а где-то один проект – это 32 небольших объекта раскинутых по нескольким регионам и 32 подрядные организации на местах.
Всего за 5 лет работы нами было реализовано более 40 проектов: это ситуационные и диспетчерские центры, залы совещаний, корпоративные системы видеоконференцсвязи, трансформируемые конференц-залы, 3D классы, автоматизированные системы дистанционного онлайн-обучения. В компании параллельно с моим отделом существовали и другие направления – сетевые и вычислительные инфраструктуры предприятий, инженерные системы.
Поначалу, когда в первый год работы компании было открыто только мое направление, все было хорошо, были лишь небольшие проблемы со сроками и качеством. Но, в конечном итоге, заказчик получал законченное решение, все углы по срывам сроков сглаживались, мы получали вознаграждение, и обе стороны в целом оставались довольны. Так было, пока в реализации у компании был небольшой объем проектов, и чувствовался интерес руководства к развитию нового направления, поскольку все вопросы решались быстро и в ручном режиме.
Но первые лица компании и я, как руководитель, стремились к увеличению числа проектов, росту прибыли и созданию масштабируемой модели бизнеса. Модели, когда одна команда участвует в продаже решения клиенту, а другая – его создает. В текущей ситуации продажи на время реализации проекта останавливались из-за нехватки ресурсов. И это был уже пройденный этап, необходимый жизненный цикл любой компании, где главным было доказать потенциал и получить финансирование на дальнейшее развитие проектного бизнеса.
Дальше по такому пути идти уже невозможно, нужно развиваться, заключать больше сделок, брать в реализацию более сложные проекты, увеличивать объемы, открывать новые направления. На данном этапе всем было понятно, что управлять большим количеством проектов, как раньше, уже нельзя, у топ-менеджмента компании и руководителей направлений попросту не хватит на это времени и ресурсов. Ведь помимо оперативных вопросов им приходится решать задачи по дальнейшему развитию бизнеса.
Ключевым изменением стало появление в штате руководителей проектов, задача которых – эффективно управлять реализацией проектов, чтобы они были выполнены в срок, в рамках бюджета и с ожидаемым клиентом качеством.
По результатам первого года стало понятно, что руководители проектов не справляются со своей ролью. При этом руководство было уверено в том, что виноваты руководители проектов, а РП утверждали, что от них ничего не зависит, и что проблемы не у них, а у компании – то вовремя что-то не закупят, то не могут произвести выплату поставщикам, то долго ведут заключение сделок. Именно для решения этих вопросов они и были наняты.
Я решил провести эксперимент, взяв в свое управление один из знаковых проектов компании. Старался все делать так, как меня учили. Я не стал применять в этом проекте все инструменты проектного управления, использовал только те, которые, на мой взгляд, должны были сработать. Я разработал календарный план, определил критический путь, постарался оптимизировать сроки по задачам на этом пути, оставил временной резерв, составил перечень рисков. Дальше проставил вероятность и прописал возможный ущерб от их наступления. Часть рисков, не имеющих значимой вероятности и ущерба, я оставил без внимания, по остальным предпринял соответствующие действия.
И что вы думаете? Проект был реализован в срок, без каких-либо неожиданностей. Если честно, я не был удивлен, поскольку знал, в чем причина, и хотел это доказать. Ведь и раньше были случаи в проектах, когда я спрашивал о сроках завершения, скажем, строительно-монтажных работ, и не получал точного ответа из-за отсутствия календарного плана. И на вопрос «Почему не успеваете?» узнавал, что с поставщиками просто не был заключен договор. Если бы РП составил календарный план проекта и увидел, что на критическом пути стоит поставка оборудования, он мог бы заранее, до заключения контракта с заказчиком подписать договор с поставщиком.
Часто причиной неудачных проектов является нехватка у руководителя проектов необходимых навыков. Возможно, он не применяет их из-за лени, халатности или ему просто не хватает времени. Его никто не контролирует, во многих компаниях не существует процессов, которые бы проверяли качество работы РП, составлен ли календарный план, проведена ли работа по рискам.
Руководитель проектов должен обладать навыками, которые делятся на две категории: hard skills – профессиональные технические навыки, в первую очередь, это знание методологии управления проектами; soft skills –управленческие и коммуникативные навыки, умение предвидеть риски, мотивировать людей, управлять конфликтами. Еще один важный момент – это знание компании, в которой ты работаешь. Каждый бизнес имеет свою специфику, и зная «узкие» и проблемные места в своей компании, руководитель проектов видит больше рисков, может их минимизировать и быть готовым к ликвидации их последствий.
Система управления проектами помогает следовать утвержденной методологии проектного управления в компании. Ее внедрение усилит навыки руководителя проекта: с точки зрения hard skills – система построена с учетом методологии проектного управления; с точки зрения soft skills – система содержит инструменты управления задачами и поручениями, коммуникациями, базой типовых для компании рисков и многими другими инструментами.
Система управления проектами экономит время руководителя проектов на подготовку отчетов, архивирует документы проекта с разной версионностью, прикрепляет к шаблонам проектов формы документов, уведомляет о необходимости приложить копии документов для закрытия задачи, собирает данные по проекту в виде автоматического запроса по электронной почте.
Руководители предприятия и все, кто замотивирован на финансовый результат, видят положительный эффект от внедрения системы управления проектной деятельностью: это сокращение сроков реализации проектов, а, следовательно, сокращение временных и финансовых издержек, увеличение прибыльности проектов, возможность избежать репутационных потерь перед заказчиками и инвесторами и долгосрочное сотрудничество с ними.
* Аудиовизуальные комплексы – решения на базе новых разработок, позволяющие обеспечить качественною передачу аудио и видео информации во время различных мероприятий –конференций, презентаций, лекций, тренингов, переговоров, сеансов видеоконференц-связи.
