Зачем проектный офис бизнесу?

Проектный офис

Ольга Смирнова, руководитель проектного офиса СКБ-Контур, эксперт с 15-летним опытом управления проектами в сфере ИТ, финансовых и банковских услуг, основатель проектного агентства ProjectTune. Создала несколько проектных офисов с нуля, сертифицированный специалист PMI (степень РМР) и Six Sigma (степень Yellow Belt).

Зачем бизнесу это подразделение и когда компании стоит задуматься о том, чтобы завести себе «придворный» проектный офис?

Четыре основных ценности, которые я вижу в появлении проектного офиса в компании:

1. Проектный офис нужен компании для того, чтобы улучшить бизнес-результаты.

Если компания поставила себе стратегическую цель улучшения бизнес-результатов, это первый звонок к созданию проектного офиса. Потому что большинство поводов для смены статуса-кво происходит через реализацию проектов. Дисциплинированно выполнять проекты без проектного офиса практически невозможно, это доказано на практике многими. Поэтому если компания задумывается о смене парадигмы с точки зрения «выпускать больше продуктов», «зарабатывать больше денег» или просто «выйти на новый уровень развития», это первый показатель, почему бизнесу нужен проектный офис.

2. Делать проекты быстрее, качественнее, дешевле путем внедрения единой методологии и лучших практик проектного управления во всей организации.

Как правило, на реализацию проектов тратится большое количество средств компании, есть задача – тратить меньше, а результаты при этом получать те же.

3. Проекты стартуют быстрее, потому что руководители проектов используют лучшие практики и проверенные инструменты планирования проектов.

Здесь речь идет о компаниях, которые живут за счет выпуска новых продуктов. Новые продукты создаются через реализацию новых проектов. Если раскачивать каждый проект по 6-9 месяцев, есть риск оказаться «позади планеты всей»: за это время могут появиться решения конкурентов, новые технологии, и сама суть проекта может устареть. Соответственно, если компания стремится выпускать большое количество новых продуктов, ей нужно выполнять много новых проектов, при этом стартовать и заканчивать их как можно быстрее. Использование в таких ситуациях общепринятых best practices, держателями которых в организации и являются проектные офисы, становится тем самым катализатором, позволяющим делать проекты не за 6 месяцев, а за 2 недели.

4. Расставлять приоритеты в проектах, так как есть актуальная информация по всем проектам сразу.

Здесь я имею в виду крупные компании, реализующие множество проектов – от 70 до 200 и более, когда так или иначе приходится выбирать, куда конкретно расходовать ресурсы. На все однозначно не хватит. Расставлять эти приоритеты можно «интуитивно – эмоционально – субъективно», то есть методом научного тыка. Либо делать это на основе результатов и отдачи, которую получит бизнес от реализации того или иного проекта. И рассчитать эту отдачу, не имея единого источника хранения информации по всем стартующим и реализуемым проектам, практически невозможно.

Что получает компания, когда начинает работать проектный офис?

Актуальная план-фактная информация и ключевые метрики по всем проектам (прозрачность информации автоматически повышает дисциплину исполнителей).

Мне кажется, многие топ-менеджеры уже давно не используют метод кнута и пряника в процессе контроля реализации проектов компании. Когда по всем проектам есть четкая, прозрачная, хорошо визуализированная, единая информация, хранящаяся в одном месте и доступная всем участникам проектов, это автоматически дисциплинирует проектных менеджеров. И тогда структура микроменеджмента становится, по сути, устаревшей и не нужной.

Больше проектов достигает заявленных результатов

В первую очередь, именно за счет того, что улучшается дисциплина реализации проектов. Во-вторых, проектный офис следит за тем, чтобы проект стартовал с четкими целями, определенными результатами, согласованным контуром проекта, прописанными критериями успешности. Не обязательно писать тома шаблонов и регламентов, достаточно одной страницы. Важно понимать, что проекты, у которых нет четко очерченного контура, в компании не взлетят.

Распределять ресурсы и бюджеты по проектам на основе оценки отдачи от каждого проекта в виде прибыли, результатов, продуктов.

Проектный офис распределяет ресурсы и бюджеты по проектам не эмоционально и хаотично, а на основе конкретных результатов и отдачи для компании.

Единственный источник актуальной информации по всем проектам и инструмент создания необходимой и достаточной отчетности для руководителей.

Соответственно, если резюмировать основные причины, зачем бизнесу нужен проектный офис, то я бы сформулировала их так:

Прозрачность информации
Выравнивание проектов под стратегию
Разрешение ресурсных конфликтов
Выравнивание проектов с разными методологиями – Scrum, Kanban, Waterfall
Замеры финансовой отдачи от инвестированных в проекты средств (ROI)
Разработка общих инструментов и шаблонов
Обучение новых руководителей проектов, выращивание кадров

Единый источник правды

Ключевым из всего перечисленного я бы выбрала критерий «Доступность и прозрачность информации». Это то, что американцы называют «единый источник правды». Когда этот источник есть, есть одна база данных по проектам, отпадает необходимость в решении каких-либо конфликтов – личных, политических, целевых, ресурсных. А это значит, что экономится огромное количество времени как руководителей компании, так и самих руководителей проектов.

Часто слышу от топ-менеджеров сомнения по поводу этого инструмента: «допустим, внедрим мы проектный офис, но как оценить результаты его работы, ведь это некие эфемерные цифры, которые вряд ли удастся измерить? Отвечу: это не более, чем миф.

Существует целый ряд целевых показателей, при помощи которых можно замерять результаты компании до и после организации проектного офиса. Например, это такие метрики, как, количество дней от появления идеи до старта проекта. То есть вполне реально посчитать, как долго в компании буксовали идеи на старте до появления проектного офиса, и как быстро они начали взлетать после. Например, это может быть процент занятости всех имеющихся ресурсов или процент проектов, которые были приостановлены или отменены. Чем меньше % проектов, которые мы отменили, тем лучше происходит фильтрация проектов на старте, и тем четче мы конкретизируем их цели, чтобы не нужно было отменять что-то важное.

Это может быть целый ряд конкретных цифровых показателей, которые продемонстрируют, что с появлением проектного офиса результаты компании заметно улучшились.

Модель и функционал проектного офиса

Если говорить про нашу компанию, то в качестве модели для этого подразделения мы выбрали децентрализованный проектный офис. Внутри него нет закрепленных менеджеров проектов. Они находятся в рамках тех продуктовых направлений или функциональных департаментов, где они реализуют свои проекты. Для нас важно, чтобы они не были «мастерами на все руки», а стали экспертами в своей предметной области и были подкованы с точки зрения теории и практики проектного управления. А проектный офис занимается тем, что ведет единый реестр проектов со всей вводной информацией, создает стандарты и методологию проектного управления. Буквально на 10 страницах прописаны общие правила, что необходимо для старта проекта – это четкий «проектный треугольник»: согласование на Инвестиционном комитете, информация о том, как часто нужно отчитываться по проекту и как завершать проект с итоговым отчетом о результатах.

Статья по теме – Проектный офис: для чего создаем и какие выгоды обретаем?

Наш проектный офис также отвечает за разработку общих для компании инструментов управления проектами. При этом они не навязываются руководителям проектов, а предоставляются тем, кому действительно нужны. Проектные менеджеры, в арсенале которых есть свои работающие и приносящие бизнес-результаты инструменты, вправе применять свои. Еще одной задачей проектного офиса является обучение и консультации руководителей проектов. Для этого ПрОф с определенной регулярностью набирает группы и проводит курсы и тренинги по проектному управлению.

Проектный офис в СКБ Контур стартовал в 2012 году. И вот каких результатов нам удалось достичь через 4 года с момента его создания:

Внедрить единые стандарты инициации, контроля и завершения проектов
Сократить время инициации
Сократить расходы и отследить отдачу
«Убить» не зарабатывающие проекты
Оптимизировать коммуникации
Усилить принятие проектных решений экспертизой Инвестиционного комитета

Внедрение проектного офиса позволяет улучшить качество результатов и сократить расходы. Однако важно понимать, что не стоит ждать каких-либо серьезных улучшений через полгода и даже через год. Ведь это инструмент, с которым нужно пройти путь «длиною в 1000 шагов», дать ему спокойно интегрироваться в компанию, и только тогда он принесет нужные результаты. На мой взгляд, 3-4 года – это как раз то время, когда проектный офис отдает компании то, ради чего стартовал.

Какими должны быть отчеты проектного офиса?

Часто говорят, что проектный офис, который занимается отчетностью – это скучный и ненужный проектный офис. Я считаю, что это миф. Да, никто не любит этим заниматься. Но если она есть, грамотно формируется, если она точная, покрывает все сферы реализации проектов – предметная область, расписание, затраты, качество, риски и все ключевые для компании параметры – то сама по себе отчетность является для топ-менеджера тем самым необходимым инструментом мониторинга реализации проектов. Красивая, актуальная, доступная, хорошо визуализированная отчетность освобождает руки, время и голову руководителей компании от «ручного» контроля проектов.

Существует 3 вида отчетности – портфельная, программная, проектная. Все три должны выпускаться на уровне компании. Для того, чтобы эти отчеты работали, нужно, чтобы они были хорошо спланированы, максимально заточены под пользователей, регулярно готовились и распространялись через нужные каналы и в нужном формате.

Кто, чаще всего, пользуется отчетами, которые производит проектный офис?

Руководитель проекта
Команда проекта
Заказчик проекта
Заинтересованные лица
Сотрудники компании

Для руководителя проекта отчетность, которую выпускает проектный офис, является чем-то вроде оценки своего проекта и себя «как рулевого». В СКБ-Контур это работает очень хорошо. У нас примерно 70 проектов, одновременно находящихся «в полете». Когда РП просто отчитывается о своем проекте на Проектном комитете, это одна история, а когда получает отчет проектного офиса, где представлены все 70, и есть возможность сравнить себя с другими, то совершенно другая. Начинается реальный бенчмаркинг: у кого лучше метрики, короче сроки, меньше реализованных рисков и т.п.

Отчет для проектной команды является, скорее, лакмусовой бумажкой, чтобы иметь представление, в том ли направлении движутся, и видеть общий статус проекта, если мотивация участников является коллективной и связана с общим сроком завершения проекта.

Для заказчика проекта отчетность проектного офиса – отличный способ быть в курсе проекта, не погружаясь в детали и понимать, что конкретно и на каком этапе от него требуется. Для управляющего комитета – это возможность влияния на ход самого проекта также без погружения в операционные детали.

Статья по теме: Как контролировать процессы управления? Инструменты ИСУП для проектного офиса

Какие данные должна содержать отчетность?

Общую информацию по проектам
Прогресс по контрольным точкам
Ключевые проблемы
Ближайшие шаги, задачи, вехи

Это отчеты, которые доступны всем уровням управления, и они должны быть максимально наглядными. Поэтому визуализируйте! Используйте в своих отчетах:

Графики
Цветовые индикаторы
Гистограммы
Диаграмму Ганта
Дорожную карту

По сути, отчетность – это месседж, который РПО доносит до руководства: «у нас все хорошо – 80% проектов укладываются в свои проектные треугольники по задачам, срокам и бюджетам». Или «Хьюстон, у нас большие проблемы: 45% проектов выходят за рамки бюджетов. Это просто сигнал для руководства компании начать задавать правильные вопросы руководителю проектного офиса.